德鲁克：决策的五要素

管理者任务繁多，决策只是其中一项。

管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。

因此卓有成效的管理者，做的是有效的决策。有效不意味着决策多，相反，有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

决策本身究竟该如何有效，包含五个要素：

确认问题的性质

在决策前，首先要明确问题的性质是经常性的问题还是偶然的问题。这是决策的前提，问题的属性判断错了，其决策必为低效或错误的决策。

如果是经常性的问题，就应该相对应的建立一套原则和流程来根治；而偶然发生的问题，则应该根据实际情况来分别处置。 

卓有成效管理者的决策一般不会太多，其深层原因并不是因为决策需要耗费很长的时间，尤其是经常性的问题。他既然已经设计了一套规则和政策来解决经常性的问题，就代表着可以运用相关原则和流程来解决大部分的问题。

正如“法律越复杂，律师越无能”，同样的道理，一位管理者如果每天都在做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

明确决策条件

决策条件越明确、越精细，据此做出的决策才能越有效。反过来说，决策条件不够明确，这大概率都是一个无效决策。通常，探求决策条件，就是探求“解决问题的最低需要”。

罗斯福在总统竞选中提出的口号是“经济复兴”。他拟定了一套经济复兴计划，原是以1933年时美国财政的保守政策和预算平衡为基础的。但就在罗斯福接任前，美国的经济已经处于崩溃边缘。

于是，罗斯福将原先的“复兴”转变为了“救济（Relief）、复兴（Recovery）和改革（Reform）”，也就是罗斯福新政的核心的3R。这将原本保守为基础的经济政策，转变为积极的改革政策。

正是因为决策条件的改变，罗斯福总统对应做出了正确的决策，任何人都有可能做出错误的决策，但在做决策时却绝不能不顾及决策条件。

研究“正确”的决策是什么 ？

人总是倾向于采取折中的办法，如果我们不知道符合规范及决策条件的“正确”决策是什么，就无法有效分辨什么是正确的折中，什么是错误的折中，最终不慎走入错误的方向。

通用汽车在一次管理咨询项目中，公司董事长兼总裁的斯隆在项目开始前曾说过这样的话：

“

我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来，不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而折中。 在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳驾你指出。你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是‘正确’的，我们才能‘正确的折中’。

“

这段话可以作为每一位管理者的座右铭。如果管理者总是考虑决策如何才能被他人接受，担心会引起反对，这样的决策完全是在浪费时间。很多时候，你所担心的问题往往永远不出现；而你从来没有担心的问题，却可能顷刻间变成极大的阻碍。如果不能提出最重要的结论，也就得不到有效和正确的答案。

决策的执行

明确决策条件条件，是决策过程中最难的一步；决策的执行，则是最耗时的一步。所以从决策开始，我们就应将执行纳入决策的考虑中，如果一项决策没有详细具体的行动步骤，那就成了纸上谈兵。 

在企业中，如果一项决策中没有执行方案，没有指定何人负责。那么组织成员看到颁布的政策时，总不免是你看看我、我看看你，以为上级只不过是说说罢了。

美国某公司多年来一直处于行业领先地位，但是行业中不断涌现出许多规模较小，但更积极的新公司，逐渐成为了该公司的有力竞争对手。这时公司总裁提出一项新的组织结构和目标，为了使变革计划能为人接受，特别将几位老派的代表人物提升到重要职位，尤其是三位副总裁，也改由老派人物出任。结果这项变革计划最终还是失败了，公司里的人都说：“他们不是真想变革！”

所以，如果某一新计划应有某项行为，实际上却在鼓励另一类行为的话，所谓变革只能是空口说说罢了。每一个管理者都将决策的执行融合于决策本身，那是不容易的。可是决策者们至少应该思考：某一项决策需要怎样的执行策略，需要怎样的工作划分以及有些怎样的人才可用。

建立信息反馈制度

反馈制度是决策的最后一个要素，以便对预期成果做实际的验证。人难免会犯错，再了不起的决策，也不可能永远正确。随着决策条件的改变，“昨天”还行之有效的决策方案，可能“今天”就会失灵。

艾森豪威尔当选美国总统时，前任总统杜鲁门曾说：“可怜的艾克，他是军人，下达命令后必有人执行；现在他要坐在这间大办公室里了，只怕他发布命令之后，一件事也做不成。”

难道军事将领比总统的权力更大？其实这是因为军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行；而最可靠的反馈，在于亲自观察。总统往往只需要批阅报告。然而在军队里，长官发布了命令，需要亲自或者派遣代表去检查命令的执行，而不会坐在总部等候报告。这并不是对下属不信任，而是经验告诉他们，“报告或沟通”不一定靠得住。

若想了做出的决策是否有效，亲自检查才最为可靠。因为现实绝不会一成不变，过往的决策经验往往会面临失效。如果反馈不能反映真实的情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。