盈利式增长：未来线上服务行业的最大复利

线上服务行业的均值回归

在中国，但凡一个领域火热起来，一定会出现四个阶段的演变。

• 一、真正好的团队会从不被关注到被赏识，直到获得很多资源，并做出很多有价值的创新；
• 二、资本嗅到有利可图，大举进入。泡沫逐步形成，更多人涌进来，泡沫持续放大；
• 三、由于事物发展的客观规律的存在，泡沫刺穿，盈利模式没跑通的洗出去了，只想做短线的，自动撤出；
• 四、行业回报均值回归，大资源向真正留存的优秀项目靠拢。

线上服务行业（主要指生活服务、视频直播、阅读动漫、婚恋社交、新闻资讯、工具等提供互联网服务的行业，如快手、美团、七猫等）正在从前三个阶段，逐步迈向第四个阶段。

在前半程，大盘竞争没那么激烈，这也体现在消耗量上，一周搭建个几十条广告，每天消耗十来万并不难；而在后半程，简单的增量被吃干净了，互联网渗透率已超过80%，用户时长到了天花板，用户结构趋于稳定，大家都在争夺有限的用户数、用户时间。

过去十余年，支撑互联网蓬勃发展的最核心的驱动力，几乎很微弱了，存量时代正在重构线上服务行业的竞争规则。

这背后离不开线上服务行业的大背景——投资驱动转向“国民幸福感”，银发经济不断被关注，流量大盘进入存量竞争阶段，行业规范化带来短期波动。

一个愈发明显的趋势是：线上服务企业正从投资驱动，转向用户价值驱动。

由于泡沫高涨，也有半路出家的投资人，因为FOMO心态（即Fear Of Missing Out 害怕错过），而不断进入接盘。

但，市场终究有客观规律，会回归正常，也会回归商业本质。

增长的底层逻辑

问：商业本质是什么？

答：盈利式增长。

在《良性增长：盈利性增长的底层逻辑》一书中，作者拉姆·查兰阐述道：“商业的基本原理便是，投资回报必须大于资本成本，投资回报即利润率与周转率相乘的结果，这些不过是商业常识，是商业中恒定的规则——但是常识并不寻常。”

在线上服务行业的语境中，只有基于前期成本控制、后续的用户价值交付，在创收端大于成本端，跑通单位盈利模式，再讨论规模化才有意义，不然就是“虚胖”。

不同于实体商品的品类区分，线上服务行业的竞争是“弱边界”的。线上服务企业间的竞争，不再以产品品类为分界线，而是以具体场景下的问题为起点——场景即品类，需求即产品。

假设，你们都是在上下班往返场景下，解决用户打法时间的问题，你们就处在同一个品类上。过往，我们习惯用“单赛道模型”来看待竞争。也就是，我和竞争对手，在一条赛道上，向相同的终点发起冲刺。我的竞争对手，就是跟我挤在同一条起跑线上的人。

例如，做汽水的，你的竞争对手就是其他生产汽水的企业。

但是，随着供给侧趋于丰富，买方市场逐渐掌握更多主动权，存量时代的竞争模式变成“多赛道模型”。也就是，不同领域、不同品类的竞争对手，从各条不同的赛道起步。虽然起点不一样，但你们的终点是一致的，无论是在线阅读、短视频、游戏，还是电商App、直播带货，都是占领用户的时间、钱包，或者填饱用户的肚子。

因此，其一，线上服务企业需要回归供给侧，重新定义并审视你的增长边界；其二，线上服务企业需要深入到需求侧，找到用户潜在的、多元的刚需场景。

第一步，重新定义你的增长边界，找到一个更大的市场。

20世纪80年代，可口可乐公司以约35%的市场份额，占据了美国软饮市场的主导地位。某种程度上，他已将软饮市场做到极致，如果还要再提升市占率，所付出的成本是不可控的，就像从60分提升到90分不难，但从90分提升到满分100就很难很难了。

因此，可口可乐重新定义了自己的增长边界，从可乐生产商扩大为满足人类的一切饮用需求，并延伸出雪碧，芬达，果粒橙，冰露等全品类。

同样，线上服务行业也在进行品类拓展、上下游产业链布局，找到新增长机遇和突围机会。

一方面，很多线上服务企业在布局一些新的赛道的产品，让他们的产品矩阵更加完整；另一方面，线上服务企业在探索产业上下游的机会，如有的线上服务企业在做短剧，进入到内容创作和供给环节，这就是上下游的延展；第三，很多线上服务企业在增加用户形态的承载方式，他们会尝试在主App产品之外，做一些小程序、抖音号、快应用和企业微信，增加很多的用户触点。

未来，敢于拆掉竞争边界的墙，重新定义增长可能性的线上服务企业，更容易实现盈利式增长。

第二步是，在这个更大的空间里，发现不连续性，找到你的切入点。

不存在所谓的成熟行业，总有未被完全渗透的市场，也总有企业出现并重新定义市场，关键在于找到用户需求与市场供给的不连续性，快速地占位。

什么是不连续性？

当一款产品或一项服务，能全面覆盖所有人的所有需求，就叫连续性，只要没有完全覆盖，就出现了不连续性。

正如，传统的百货公司认为零售业是成熟市场，而沃尔玛发现了不连续性，即小镇居民对低价商品的需求；而当沃尔玛日渐壮大，塔吉特（美国第二大零售百货集团）发现另一个不连续性，即沃尔玛公司并未满足用户向高端升级的需求。

因此，重新定义增长边界，发现不连续性，是支撑起线上服务企业进入下一轮增长的关键。

盈利式增长要义

回溯线上服务企业的发展历程，其一直伴随着增长的两重困境：一是”增长停滞”；二是”恶性增长”。

增长是组织存续的必然选择，而盈利式增长是组织可持续的终极保障。传统式的一把博个大的增量时代已经基本结束了。取而代之的是基于长期主义的“新增量”思维。

那就是：微小的，重复的，持久的利润叠加就是暴利。

这种逻辑不再是“唯数量级的增长论”，线上服务企业的盈利式增长之道在于回归生意本质，既要规模，也要利润。

如何回归生意本质，找到盈利式增长要义？我认为有这四个核心点：

• 对用户的吸引力；
• 用户质量；
• 打造品牌护城河；
• 商业化创新。

首先，聊聊对用户的吸引力。

数字营销上有个概念叫“许可式营销”，其本意是品牌在得到用户许可后，才能给其邮箱发促销邮件。而随着推荐制成为主流，我认为“许可式营销”有另一层含义，即当用户被推荐了其感兴趣的广告内容，就会在“心智”层面许可内容，并触发进一步的交互行为，否则就会被自动屏蔽。

对用户吸引力的关键，正是从给用户“我想给的”，到给用户“你想看的”。而在线阅读品类具备天然的优势，它需要找到连接“用户兴趣”与“内容主题”的金线。

腾讯广告通过持续深化行业理解，构建起了线上服务行业的知识图谱，打造了200+线上服务行业标签、1300+线上服务阅读内容标签、15w+“创意内容标签+创意标的标签”，标签体系准确度和覆盖率达到90%。

这意味着，几乎每一本书的每一个章节内容，都能够找到对其感兴趣的人群，继而实现快速上量。

例如，某款在线阅读产品过往遇到空耗多、不起量和周期长的问题，导致新书起量困难。而在基于腾讯广告的书籍标签计算、相似人群召回和意向人群调价后，日耗显著抬升，新书起量率翻倍。

对于该款在线阅读产品而言，从新书到爆款新书，不仅解决了新书起量问题，而为站内全品类书籍引流，实现了持续的粘性和付费，让产品在激烈的在线阅读品类中突围。

再谈，用户质量。

市场上最大的浪费，是供需错配。对于线上服务行业而言，服务内容与用户人群不匹配，是最耗散精力的事情。相较于不断追求拉新和DAU，基于用户生命周期的“ROI”更值得关注，它是拉新与拉活综合考量的结果。

在拉新上，腾讯广告会结合线上服务产品站内的一些高变现的内容，做新用户的破圈，而后持续进行长期留存的优化；

在拉活上，线上服务企业需要做站内用户的价值分层，这有赖于其对站内的用户的价值判断，这是一个趋势，也是一种必然。

例如在生活服务品类上，其产品特点是：其一，用户基数很大，拉新非常困难；其二，平台商品类别太多，如何做到人与货的匹配，是一个很重要的课题。

基于微信裂变，拼多多实现了快速拉新。而通过选品、定价和各种砍价玩法，拼多多实现了用户的分层。在用户行为路径上，拼多多为参与福利活动的每一个环节，都设置了拉新、拉活的功能，各个环节的激励手段，又加大了拉新和激活老用户的可能性，新老用户的福利力度、品类和品牌偏好度不同，自然形成了用户的分层梯度。

拼多多相当于自建了一套完整闭环的投放体系。对于生活服务品类而言，如何将用户分层的意识前置，指导后端的拉新拉活策略，更有借鉴意义。

基于此，腾讯广告沿用“人、货、场”的思路来进行优化：·“人”的思路是做用户人群分层；·“货”的思路上，腾讯广告探索出300+商品的组合策略，比如说细分品类的A品带B品，或者低价带高价的组合，利用商品来建立用户匹配的机会；·“场”的纬度上，线上服务企业可基于微信生态，实现用户触达的多元场景——视频号、小程序和企业微信等等，通过最大化的交互，实现最大化的变现能力。

而后，是品牌护城河的打造。

在《管理品牌资产》一书中，品牌大师戴维·阿克劝诫道：你必须守卫住你的品牌资产，必须要让你服务的那群人保持向往，只有这样，才能让消费者打从心底里认可你的产品、拥护你的品牌。

对于线上服务企业而言，竞争对手能以更高的流量成本，抢走你的用户，却无法取代你的品牌心智。

早期，线上服务行业是偏效果类的行业，最终看的是有多少DAU，这是一个投资驱动的行业，短时间内做大用户规模是第一要义。而在存量竞争时代，线上服务企业要的是盈利式增长，要的是服务价值交付与用户需求程度的匹配，以及基于此的长效心智。

我曾亲眼见证过一个惨痛案例，某二手车在线平台A，较为领先地提出了“无中间商赚差价”的卖点，但在品牌投入上比较保守，而另一家竞品B，则嗅到了品类机会，不仅在线上投放引流，也在线下各大公交地铁站台、电视广告和电梯广告等渠道，将品牌心智与二手车品类进行绑定，最终成为了该品类的头部。而后，虽然A也快速响应跟进，但错过了心智建立的时间窗口，只能饮恨。

认知大于事实，从重运营到“用户运营+品牌营销”的“品效合一”，是线上服务企业建立并占据品类优势的关键。

之于腾讯广告而言，其优势在于有全媒体的“心智场”，除了有腾讯视频、视频号、看点和信息流，还有其他图文产品，这意味着腾讯广告可以进入到用户生活的全场景中，线上服务企业亦可找到打动用户的那个点。

以美团和《雪中悍刀行》的合作为例。腾讯视频结合热播IP，打造了一古一今两出《雪中秘闻录》创意剧场，借女主之手来解决出行、住宿、外卖等生活难题，帮助美团成功立住“美好生活小帮手”的标签——品牌升级后的美团在扮演的新角色。

改变旧印象、构建新认知，从来都是难事。比起追求即时转化的效果广告，长视频的内容营销更能穿越周期和时间，长久占领用户心智。

最后，是商业化创新，即寻找上下游新增长点。

在碎片化的、离散化、去中心化的媒介环境中，线上服务企业需要回归中心化，而非陷入在海量的原始数据中。

腾讯广告为线上服务企业所提供的，正是一种回归中心化的能力。

例如对于直播电商转化链路中，可以基于腾讯广告的平台能力，连接起产品供给与需求人群：·选品端，可以把站内热门品类、电商优质品类进行结合，为选品做参考；·测品阶段，通过商品广告的品类分析人群，并对活跃人群、行为人群等进行分层；·进入直播间的链路优化上，通过广告前端来筛选粉丝、活跃用户，通过“点击订购”降低UV成本；·用户进入直播间后，可以优化直播间的唤起成本，优化整个直播间的用户时长，继而优化整体的用户付费。

而对于直播商家而言，通过深耕人群，以积累品牌长效资产，远比一次直播带货达成的消费转化更加重要，而腾讯广告让其能延伸到更后端的用户关系的建立上。

例如，在直播App之外的场景，直播商家可以通过上线小程序，作为主播与用户之间的新触点；在忠实粉丝沉淀上，直播商家可以通过企业微信，实现用户的长期交互和留存，并可作为高客单价转化的阵地；通过企业微信群，直播商家可通过推送秒杀活动，补齐直播间的销售额，通过推送视频号内容来观察用户的喜好度，进而反哺直播间的选品策略，以及可以处理售后问题，快速响应用户的需求，降低负面情绪和公关风险。

因此，腾讯广告代表的“盈利式增长”要义，代表着未来线上服务企业探索新增量的方向。

线上服务企业的复利思维

线上服务产品本质上是服务，是在各个触点上的一个个moment，它终将组合成一个用户对你理解的全部。

MOT（Moment Of Truth）是由北欧航空公司前总裁卡尔森提出的，他认为关键时刻是客户与企业的各种资源发生接触的那一刻，这个东西很重要。比如洗车场景，我们公司楼下的洗车店，你去提车，往那一坐，主动提一瓶水，你洗完车，坐到车上，又发现两瓶水，其实这两瓶水一共就 4 块钱，用的还是农夫山泉，但却产生了 40 块都解决不了的感觉。

大量的企业要解决的痛点是：根据从门口进来到出去的整个流程中的这么多触点，反省到底哪里做得不对，而不是每天想一个所谓 big idea。

腾讯广告代表的正是“规模化实现盈利式增长”——第一，贴近线上服务企业的生意模式，腾讯广告探索了一些买量的策略；第二，在合规的背景下，腾讯广告通过投放预审、可视化优化和一键提审提升，提升消耗量；第三，腾讯广告和线上服务企业共同探讨微信生态的开拓的思路。

线上服务企业将腾讯广告作为经营主阵地，也是在做长期主义和复利的事情。

进行时的线上服务企业

兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。

孙子兵法中如是说。

我想，这亦是今日线上服务行业竞争之真理，疫情带来数字化的滚滚浪潮、流量逻辑巨变、用户习惯与结构的变化，这些都无不告诉我们，也许只有进行时的线上服务企业，才是未来的企业。

同样随着时代的变化，我认为其核心就是：数字资产和心智资产，剩下的都是结果和点缀。

腾讯广告所扮演的角色，正是通过“对用户的吸引力、用户质量、打造品牌护城河、商业化创新”来传递一个陪伴者的角色。

最后，线上服务企业需要有足够的现金流和自我造血能力，这样才具备跨越成长周期的基本盘，才有可能走到讨论矩阵的地步。