Moka CEO李国兴的创业复盘：如何打造世界级的HR产品

在GGV Fellows中，我们有幸邀请到了GGV OMEGA 学员、Moka CEO 李国兴。GGV纪源资本在Moka发展早期入局，一路见证了它成长为今天这样一颗ATS和HCM领域崛起新星的历程。今天，Moka CEO 李国兴将为大家分享自己和Moka的创业故事。

创业6年，成为HR SaaS ATS行业领头羊

Moka（北京希瑞亚斯科技有限公司）成立于2015年，历经六年多的发展。公司旨在为企业提供极致体验、数据驱动的智能化HR SaaS产品，致力于通过一流技术和服务赋能企业人才战略。目前，Moka旗下有两款产品：一是Moka招聘管理系统（简称“Moka招聘”），是Moka从创立之初至今主要对外售卖的一款产品；二是Moka People，于2020年底上线，覆盖了企业所需的组织人事管理、假勤管理、审批管理、薪酬管理、绩效管理等高频业务场景，打通从招聘到人事管理全流程。

为什么选择HR SaaS这个赛道

之所以选择HR SaaS赛道，是因为当时我从美国回到国内后，发现虽然国内很多互联网公司发展势头很足，但多数公司的官网招聘页面还停留在比较原始的静态页面阶段，无法实现通过官网直接投递简历，无论是从候选人体验角度还是雇主品牌角度，国内当时的公司都明显落后于美国公司。我们从中看见了机会，于是决定创办Moka。

支撑Moka成为行业TOP的底层逻辑

首先，我们认为人才是企业最重要的资产，解决企业人才相关的问题是有巨大价值和意义的。

随着越来越多的年轻人步入职场，企业开始更多的注重个体价值的发挥。对于企业软件产品，相比于上一代产品只关注决策者的需求而忽视其他用户的体验，我们决定将我们的工作聚焦在工作中的每个个体身上。我们的使命是让每个人的工作体验更美好，让每个人在组织中成就更多。

进一步，对于Moka来说更长远的愿景是：打造世界级的HR产品，赢得十万家组织和其员工的认可。聚焦客户痛点，持续创新，是我们一直会坚持的产品内核。

Moka是一家致力于打造“强文化”组织的公司，我们内部在去年基于价值观进一步提出“Moka领导力原则”（来源于Amazon的Leadership Principal的启发），对管理者提出更高的要求和期望。

具体来说，有五个内容：

我想和大家分享下“深入一线”和“Bar Raiser”这两个原则。“深入一线”是希望管理者能够深入一线工作中，需要他们对业务有很深的理解，从而避免因为脱离一线业务而做出错误的判断和决策，也能避免组织臃肿官僚的情况出现。至于“Bar Raiser”，为了打造领先行业的产品和服务，我们需要每个Moka人在工作里追求更高的标准，产出更高质量的工作，而不是甘于平庸。为此领导者需要营造这样的氛围，去建立高标准。人性是具有惰性的，这些高标准会让人不“束缚”。但正是这样的氛围，才能做出真正卓越的突破性的产品，让客户真的满意。

针对初创期和发展期企业的创业建议

我有两点给初创公司的建议。

第一，初创期/早期一定要定义一个非常明确的目标客户群体。站在我的角度，我认为客户群体越聚焦越好。Moka早期的ATS产品非常聚焦于互联网类公司，且早期时候聚焦在相对小规模的公司。这样做的好处是：你的客户群体越聚焦，他们的共性就越强，共性越强，就意味着你更能够去做出一个能让他们特别满意的好产品。因为你让一个很小的客户群体去很爱你的产品，远好于让一个更大的群体只是泛泛的喜欢你的产品。定义目标客群，除了常见的公司规模、行业等，也可以有更灵活的一些方式。比如我们ATS在拓展传统行业的时候，如果HR一号位或购买决策人是80后，我们一定会做，因为这类人对我们这种面向未来的创新的产品会更有倾向选择。

第二，针对目标客群提供差异化价值。目标客群清晰了，最重要的是搞清楚你们能提供什么样的差异化价值。我们在早期调研HR的时候，发现市面上的ATS产品有一个共性问题就是HR的使用体验非常糟糕。接下来的几年我们就聚焦在“体验”这个点上，提供了巨大的差异化价值给客户，逐渐在HR群体里形成了非常好的口碑，进而带来了业务飞快的增长。关于口碑的力量，我举个例子，Moka在互联网行业的渗透率达到10%以上，即互联网企业有10%以上在使用Moka公司产品。具体到区域性如杭州市场，此数额达到20%以上。之所以产生这样的效果，是因为杭州互联网圈子衔接紧密，HR基本在小范围内流动，口碑效应在这样的区域里更为明显。好口碑背后，也来源于Moka聚焦了客户群体，给客户提供了差异化价值。

在公司度过了初创期，找到了PMF，进入到发展期后，我给大家的最重要的建议就是要加强对组织能力建设的重视。

在100-300人阶段，需要高度关注核心高管团队的迭代。Moka在2018年因为发展过于顺利，收入上涨三倍，却忽视了高管团队迭代，导致2019年十分艰难。这也是为何我会建议其他创业公司，每年都要让团队有所变化，去迭代高管团队，为团队注入新鲜血液。况且找高管是非常难的事情，对于没有经验的创业者，一定会踩坑，所以就更需要提前规划且推进招聘工作

到了300-500人阶段，企业⽂化和建立梯队是非常重要的。建立梯队的方法可以是内部培养，也可以是外部招聘。创业公司早期可能比较容易招到较年轻聪明的同学，因为他在IC岗位做得足够好，导致你在公司发展中，想要提拔他做管理者。但其实这个事情是非常难的，因为从IC到管理者之间需要跨越很大的鸿沟。很多人无法跨过去，或者需要很多年才能够跨过去。内部培养的速度大概率跟不上公司的发展速度。

本质上来说，我们提拔和培养内部的人等于公司在花费额外成本（包括资源、时间、机会成本）去帮助他们成长，寄希望于他们能够长期在组织发展和效力。而外部招聘则往往能够招聘到适配或者超配的人，这才是最直接的增强组织能力的方式，从而更有效的支持业务高速发展。所以建设团队梯队时要慎重，不要过度看中员工端潜力，过度依赖内部提拔，基础素质重要，但经验也是非常重要的。过于注重人的潜力和基础素质，而忽视经验，是不可取的。

如果团队发展到500+规模，则需要特别关注组织效率的提升。建立并落地关键的流程机制，注重内部工具的打造，都是需要关注的事情。

身为创始人的个人成长分享

我认为，创始人就是公司的天花板，创始人的认知决定了公司的格局。所以身为创始人，需要不断自我成长提升，才能帮助公司更快发展。在我的经验里，一个人的底层成长是最重要的。而底层的成长来源于客观准确的自我认知，以及强烈的改变意愿。这两个缺一不可，也都非常难做到。

自我认知

许多大家耳熟能详的人物都经历过因为自我认知不够清晰而遭遇巨大挫折的时刻，比如乔布斯曾经被赶出自己一手创建的苹果、达利欧曾在1983年美国债务危机时错误预判形势导致桥水几乎破产。但两位创始人又都在经历挫折之后迅速成长，取得了更卓越的成就。这个个人成长的过山车有一个模型描述的比较准确，叫做邓宁克鲁格效应，指一个人从愚昧之巅跌入绝望之谷再逐渐攀上平稳高原的状态。

可以看出挫折实际上也是一个修正自我认知的重要契机。经历痛苦和挫折的时候，我们要做的是不要让负面情绪侵蚀自己一蹶不振，而是要痛定思痛，反过来把这当做一次自我磨炼的绝佳契机，心态的转变非常重要。

自我认知不清晰往往跟ego有关。ego太大和太小都不好。ego太大容易过于自信，高估自我，难以接纳外界的反馈意见，忽视自己的缺点，也看不见他人的优点。ego太小则会陷入自卑，缺乏安全感，较强的防御机制，过于看重别人的看法。修炼自己的心性，找到平衡的状态很重要。

改变意愿

关于改变意愿，首先就是不要自我设限。我认为人的潜力是无穷的，一定不要觉得自己有什么事情做不到。因为如果你觉得一件事情不可能，那就真的一点可能性都没有，如果你觉得有可能，才会有一丝希望。只要你真的足够愿意去改变，愿意去付出努力，一定会有一些收获和变化，切记千万要有这样的信念感。另外就是要清晰知道自己到底想要什么，并愿意为之付出代价。如果你清晰知道自己想要什么，你觉得自己的一些缺点或问题会阻碍你得到它，你就会有很强的改变自己的意愿。正所谓“极度渴望成功，愿付非凡代价”。对于“成功”每个人的定义都不一样，重点是找到自己的那个定义，你这辈子最想追求的是什么只有自己能想清楚。最后明确自己要改变的问题后，一定要做好长期努力的准备。我觉得一年能够在一个方面有一些改变，就已经非常了不起了。你要把这些改变持续的刻意练习一年两年三年，才能够真的固化下来，形成质的变化。

如何选择创业合伙人

对于如何判断创始人/合伙人是否靠谱，我总结了3个点：

想清楚就是看一个人做事情是否有清晰的思路，能否看到一件事情的本质。干出来是看一个人的执行力是否够强，执行力是一个非常综合的能力体现，绝不仅仅是敢拼肯干，这一点最好的判断方式就是看这个人过往有没有成功过。如果说前两者决定了公司的下限，那么野心大就决定了公司的上限，公司创始人的野心基本上决定了公司能最大长成什么样的公司。比如张一鸣能够将字节跳动做大，非常重要的一点是因为他野心够大，很早他就对标Facebook去做。

除了上面3点，其实最核心最底层的还是创业精神，创业者的韧性、不拘一格、积极乐观等，Ben Horowitz说创业8年只有3天顺境，创始人每天都要经历大量的压力、困境、意外，没有一个极具韧性和积极的心态可能分分钟就被打垮了。只要不放弃就一定有机会，遇到困难一定不要忘了自己为什么出发。

最后，找人时要尽量保持文化一致，能力和个性互补。