OKR失败原因｜舵舟

小舵话题：

【知识理解】你是怎么理解这张图的？

【个人体验】对照你自己的团队，试着思考并回答一下图里的问题。

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基于这张图的主题和隐喻漫画，舵舟创始人李阳林老师首先发表了自己的思考：
我们容易抽象化的理解我们所遇到的问题，比如“组织效能提升”“让团队有自驱力”。
当听说有OKR这么一款工具，是可以提升团队效能的，是可以让团队自驱的，我们觉得要不试试吧。

但是在使用过程中，到了具象的场景，团队是如何理解这件事的，你们团队自驱不行，真正的底层原因是什么？用好OKR的基本流程和方式又是什么？这些都是需要具体去补充的知识。
一旦我们被抽象的美好吸引，忽略具象的场景。最后导致失败，我们会说——OKR也不过如此。
落地OKR是一个不断反观自己，不断学习和促进自我成长和团队成长的过程。学习基本的OKR落地流程和方法，再去参照别人的案例和自己的理解不断提高，最终它会助力我们，去解决具体的问题。

02
杭州的李总是舵舟的老客户和忠实粉丝，基于这几年他们公司跟着舵舟学习和自己的实践，他也发表了自己的实践想法：
对于漫画的理解是，要找到工具具体使用的边界。
最近的体会，OKR要有两个分离：

第一是向上和战略管理分离，战略规划的流程远比OKR复杂

第二是向下要和绩效评价分离，OKR鼓励设挑战性目标，绩效评价按增量贡献进行评价。

战略管理、目标管理、绩效管理，三驾马车并驾齐驱，威力倍增。

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长沙的张总说：深度思考挺难的，对工具怎么样，是不是合适，能不能激发团队，这些都是不确定的。他的话也道出了大多数中小企业创业者对使用OKR的心声。对于小舵漫话的内容，他是这么理解的：工具本身没有问题，但使用的主体是人，重要的是人转变思路，工具才能为人所有。否则就会变成工具成为核心，忽略了人自然就没办法改变人。
OKR用来解决我们团队协同的问题。很容易各自为了自己的kpi努力，忽视了我们的目标其实不是kpi，而是用户所需要的长期价值。试图用OKR建立团队更加合一的氛围，为了团队目标努力，减少沟通的成本。

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 令人印象深刻的分享来自北京的钟总，他的分享内容有趣，思想深刻，深入浅出，我们一起来听听他是怎么理解的：
很多人买空气炸锅，但是放在家里就是落灰不用？为啥，其实和OKR用不起来，一个道理。所谓认知不深，就是不知道这玩意咋使？新东西，以前用炒锅煎炒烹炸，知道咋做菜，现在换个空气炸锅，不知道咋干了？然后在那儿纠结或者想当然，纠结的，就不干了，不干了，彻底没认知来源了，第一波阵亡；第二波阵亡的，是盲目自信，想当然的按自己理解干，结果空气炸锅用成了炸弹，然后说这玩意不好使。
能厘清战略输入-OKR落地-价值评估-价值分配的，基本是知道空气炸锅的使用攻略了。玩出满汉全席的是谷歌，头条。咱们先炸个鸡翅，土豆条，用起来是最大O。能坚持用8个月，一定会有体会。
上来就动考核体系，动战略的，其实是想做满汉全席，先整个鸡翅，比较稳妥，导入后，会自动倒逼战略梳理，业务逻辑梳理，清晰的OKR，自动为识人用人选人，分配价值提供强有力的输入，因为OKR的颗粒度，远超传统的绩效管理手段，压力传递非常快，配个360考核的，就能转起来，OKR的复盘迭代周期频率越高，其实对绩效评价的压力越小。

其实创业公司有个价值就是，早死早托生。OKR戳破创业团队的虚幻的自嗨，越早越好。
跟舵舟学到很多，野生的，虽然用是用起来，但是问题很多，容易卡。借力舵舟，节省导入成本。

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务实谦虚的蔡总，用平时真实的语言表达了自己的想法：
OKR只是一个工具，如果对其认知不深，会形式化使用，结合自身企业，想让企业同事理解OKR的意义还有操作实施的方法，已经不是一件很容易的事，皆因认知不深，难以让参与者配合协同完成。
并且它不是万能的，否则会失望，对于发起者心态保持稳定，方向正确，坚持加有效方法，有一群人一起做就对了。就像今天参加这个社群，不断从优秀的案例中去吸取别人好的做法和经验。我只是一个初步涉及者，还在学习更多的好的OKR做法、措施来完善企业的行事效率。

OKR帮助解决我们执行阶段的问题，我自己的团队存在以下问题：1、计划滞后、信息不及时、部门隔阂。2、保守心态，不敢冲。3、目标管控过程颗粒度、精细化不足。以上问题每家单位相信程度不同，作为管理者总希望能精进。
OKR为什么这个阶段用？也只有企业管理者重视的时候才用的好。不过，我不是1号管理者，所以我从我能控制的部分着手。

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接下来的分享来自思想渊博，视野开阔的程总，他开门见山就亮出了核心观点：OKR只有在边界清晰的情况下才能去做，否则就是快速损耗仅有的那点阳气奔向死亡。
 OKR的边界是：上界- 为3年战略。
上界之上，确认目前的战略可以支撑未来3年发展了吗？
如果连这个都没有搞清楚， OKR执行的越好，公司死的越快。
博古选择强行合兵做根据地，张国焘选择进四川占好地，周选择南下两广占富地，当时只有毛选择了保存自己北上抗日。结果不言而喻.

如果指望用大家讨论的方法去思考3年战略， 那就是在过家家闹着玩。
战略是走出来的，是选择出来的， 是核心领导为中心的领导班子做出的一种承诺，也是实践证明的一种路径选择，绝不可以和中下层商量出来。
在战略不清楚的时候，导入OKR，除了进一步动摇领导团队的权威外，没有别的用途。
下界-  执行团队的关键日常动作。
我们很多KR，能否通过用足够少的关键日常动作来实现绝大部分（80%，90%，甚至更多）？决定了OKR能否变成整个公司的交响曲，而不是开会讨论的一小群人的小夜曲。

可惜的是，大部分OKR实施到最后，除了积极参与的人变得越来越自律，越来越优秀以外， 中低层往往几乎没有任何改变。

那么这个关键日常动作可以是主管或经理甚至总监级的人能够设计出来的吗？很可惜的是， 不能。 需要创始人或至少联合创始人才行。

对于红军来说，打赢仗这件事如果刨掉军阀间的彼此提防、充分了解敌人的电报意图、统一战线、党建等偏战略战术的道以外，对于普通文盲18岁小战士，需要他们做什么呢？

答案是： 听指挥，连续跑，蹲点。

这些恰恰是我们军训的标准动作，几乎所有人都很容易做到。

但是这几个标准动作，确保了运动战的核心能够被贯彻”穿插，包抄，包围，歼灭”
历史惊人地相似，每个伟大企业的崛起，都是找到了足够少的基层可以执行的标准动作，例如：盛大： 网吧点卡BD
携程： 遍布机场的发卡地推滴滴： 司级接单美团： 外卖员（现在）+商户BD（早期）百度： 自助广告（客户端）+代理商阿里： 铁军100万/人年， 小二1亿gmv/年……..
下界和上界的清晰，才是OKR能够如虎添翼的必要条件。
OKR可以帮助1-N的规模化增长更快， 但靠他去弥补商业模式的缺失，难！