白睿：如何创造OD的价值

组织发展OD的人员，就像企业内部的顾问，既是公司的关键成员，却又刻意保持与其它部门的距离。这样做是因为可以对公司整个系统和人员持有一份冷静和客观的思考。必要时，他们要整合所有可能的资源，突破几乎所有的界限，展开组织变革，从而对公司运作系统和人员管理体系产生深远影响。

一般而言，要充分发挥OD的作用，需要关注三个重点：跨越部门功能的界限、融合现实与未来、概念与工具并重。

1. 跨越部门功能的界限

很多部门甚至至今仍在刻意强调着自己部门的重要性：销售部坚持自己是公司的命脉，希望享受政策的独立性、占有充裕的资源；财务部强调控制和数字的力量；市场部津津乐道于品牌运作和促销活动；人力资源部尽管被大量的行政工作所拖累，却仍借口”人是公司最重要的资源”的口号和层出不穷的管理术语，略显苍白地召唤着大家的注意力；而生产部则沉稳地、不失时机地炫耀着质量体系和产能的提高……

然而，这些人都忽略掉一个事实：几乎所有大的变革，是没有任何一个部门能够单独完成并取得成功的。如果偏之于一隅，组织将很难应对外部环境的快速变化。

那么，由谁可以引领组织变革、管理变革及系统变革的重任呢？当人们把视线投向OD身上的时候发现，虽然OD本身并不能产生变革，但将组织机构发展引入自己的组织以后，它却是连接所有这些变革力量的中枢纽带，牵动着各个部门朝一个方向变革。

OD要突破部门之间的障碍，要真正做到这一点并不容易，一个最简单的测试方法就是：OD是否出现在跨部门的会议上，OD的话题是否被列在会议日程上；在会上，从事组织机构发展的人员能否清晰地理解业务流程，提出独特而综合的观点并被各部门所接受。

2. 融合现在与未来

一般来说，早在下一个年度计划开始前的三四个月，企业就投入大量的精力制定来年的行动计划、新的区域、产品、促销、生产线、成本控制方案等等，然后是演讲、通报、审批……最后才会尘埃落定。

在这个一切显得忙而不乱的程序中，HR最常见的角色有两种：一种是HR在得到其它部门的计划后才开始制定自己的计划，例如招聘计划，培训计划；另一种稍好一些，HR能够与其它部门一起举行会议，参与所有制定计划的决策过程。

看起来一切正常，但这离OD的做法还差一步。原因在于：尽管市场运作可以一个月一个月地完成，但人员却很少会按照一个月一个月的节奏发展；而且从组织改变到看到明显的市场效果，其间还有一定的时间间隔，如果像做年度计划一样地做OD计划，那就太晚了。

因此，在实际操作上，理想的组织发展需要做到以下两点：第一，准确地评估企业目前状况，为企业目前的能力定下基调。第二，预测企业在两至三年后的运作是积极的还是保守的，做到心中有数，然后据此制定组织发展计划，如部门架构的重组、能力模式的建立、关键位置的配置等等。

3. 概念与工具结合

在系统推广或哪怕是在提及某个OD的概念之前，要准备好程序与技巧的结合。其中的环节包括：明确的概念→工具、程序及操作方法→沟通策略→跟进/制度化。这才是一个正确的推广程序。而从概念的层面直接向下推广肯定会适得其反。

VUCA时代下，如何把握时代的脉搏，如何提升组织系统整体有效性和组织适应环境变化的能力，如何推动组织转型变革、快速响应市场及客户的需求，如何支撑业务战略生成与落地……企业面临着种种前所未有的压力和挑战。

这种环境下，OD开始进入企业管理者的视野，也为HR在企业内部创造更大的价值提供了一个非常好的视角和方向。未来5到10年， OD的概念会被越来越多企业和专业人士所知，OD也会成为企业中不可缺少的岗位。