陈春花：如何理解成本？如何正确降成本？

成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲。如果企业愿意在成本部分做牺牲，这种牺牲必须是有意义的，必须获得价值并被感知到。

没有系统理解成本，牺牲的会是价值本身。

超过平均增长能活下来的企业

主要靠内部的成本能力

企业要高度关注「成本」这个元素，有两个理由：一是做所有经营都要依赖于投入；二是能否在行业中有相对优势，很大程度上拼的是成本。

在行业发展过程中，企业数量和时间轴之间的关系，大概分成四个阶段：

在一个行业发展的初始阶段，企业数量一直在增长，更多的企业加入到行业中，推动行业的发展。随着更多企业加入，行业出现供大于求的情形，这个时候会出现为了价格竞争，规模化成为主要的发展目标，此时20%的企业被淘汰。行业继续发展，开始朝着集中化方向变化，购并重组成为主要模式，此时又有20%的企业被淘汰；随后行业进入均衡阶段，继续淘汰20%的企业，使得行业能够回归理性的价值创造。

从行业发展的一般规律看，最终会有40%的企业存活下来，所以，对于一家企业而言，如何发展自己以使企业留在 40% 里是需要认真对待的问题，能够做到这一点的企业，其增长都能够超过行业平均水准。

举个例子。有一个企业家说他的企业去年增长率非常高，有60%。我没有表扬他，接着问他行业平均增长是多少？他愣了，查完后发现行业平均增长 68%。此时他的 60% 就没有他感受到的那么有意义。

所以企业能保持在 40% 里的标准就是增长超过平均水准。不用非要做第一，可以做得从容一点。

这 40% 超过平均增长能活下来的企业，其中一个需要关注的部分，就是内部的成本能力。

当行业达到饱和状态，供大于求的时候，行业中的很多企业会选择降价求规模，行业的价格衰减，在企业战略上是一个非常大的挑战，因为降价只是一个决定，降成本必须是一个能力。

我一般不提倡轻易降价，因为价格是检验顾客和你之间关系最重要的标志。

特别强的企业会选择两个突破，要么破最高价格，要么破最低价格。破最高价的企业对顾客价值很有信心，破最低价格的企业对成本很有信心。在任何一边破价格的都是在经营上有主导权的企业。

成本是一种价值牺牲

成本是一种价值牺牲。当你考虑整个公司成本时,不要想这是钱、这是投入，一定要记住这是最重要的价值，它本身就是整个商品价值的构成部分。

我对成本非常敏感，最敏感的是时间成本。有人问我为什么可以做那么多事？是因为我对时间成本的尊重程度超过了其他。在成本上，如果没有一个很好的设计，牺牲的其实是价值。

大部分情况下，我们都把成本看成是独立的、必须消耗的要素，所以，很多企业会一直想办法降低成本。但我需要纠正大家，这些认知与做法会把你带向歧途。正如我坚持的那样：廉价劳动力不能保证获得成本优势，同样寻求低成本不能保证获得成本优势。

在成本上如果没有整体的理解，牺牲的会是价值本身。比如，创业企业不需要有管理结构，因为那是巨大的管理成本，这个成本没有价值。但如果规模到了 100 亿，还没有结构，企业可能就没人去做未来的事，也没有人去做控制风险的事。此时你有两件事更重要，就是风险控制和布局未来。这两件事情跟当期都没有关系，但这个成本必须支付，它是整体价值的一部分。

你是牺牲价值还是创造价值，这就叫成本习惯，一定要有这个习惯。

成本的核心是节省顾客时间

成本的核心概念是节省顾客的时间，是降低顾客的成本。成本并不是内部的事情，它实际上是顾客的成本、顾客的时间、顾客的效率。如果能回到顾客，就能真正理解「成本」，所有牺牲的成本就有意义。

美国西南航空是一个以时间成本取胜的公司，它做的唯一一件事就是降低每一个来坐飞机的人在机场停留的时间。用同一机型，卖票直接卖座位，不用再换登机牌，不需要等候。每个航班都定点走，买到下一个航班也能坐上一个航班走。它把点对点的飞行都按公共汽车的方式设计，这使它在航空公司里脱颖而出。

第一，我们所降低的成本不是内部成本，而是顾客成本。成本是一种价值牺牲，但牺牲必须换来东西，就是顾客和你之间的关联，所以降成本的核心方向是降顾客成本，不是降自己的成本。

第二，一定要节省顾客的时间。如果你能以这样的逻辑做成本，经营水平就非常高了。

最后请大家思考，你的企业成本优势来源到底是什么？