如何理解「企业文化」？

01 企业文化的本质是什么？

今天聊到一个有意思的问题：“是战略形成了企业文化，还是企业文化决定了战略？”保险一点的回答是：“It depends”，但这样的回答虽然安全，却对大众没有启发。

我们就从细节层面展开来看：“几乎所有公司都宣称「用户第一」，但实际上大部分公司又不是这么执行的。”

所以第一个事实是：“企业文化的描述和组织的真实行为很可能是不同的，甚至是背离的。而践行的行为与宣扬的价值长期背离，组织会呈现出「不坦诚、不清晰」的问题，这大幅增加了沟通的成本，也降低了共同价值所带来的凝聚力。”

相反，那些言行相对一致的企业，往往能提供更极致的用户体验与股东回报，即使他们的价值观里并不把「用户」放在第一位。

舒尔茨所带领的星巴克，一直强调珍视伙伴价值的企业理念：“在星巴克金字塔的顶部不是股东，而是员工，中间是顾客，底部才是股东。”
1987年，星巴克成为美国第一家为员工提供“咖啡豆”股票和医疗保险的企业。

2017年，星巴克咖啡公司董事会执行主席霍华德·舒尔茨做客清华企业家讲堂，发表演讲《一个关于梦想和责任的故事》

第二个事实是：“组织内的人与组织外的人，对企业文化的认知是不同的。”

从内部视角：打工人在公司里对文化的感觉是直接的、高频的，企业文化决定了我们在公司的生存准则。但大部分人也清楚“企业市场竞争力的构建，是全方位的：

但站在外部视角：企业经常基于公众关系的需要，持续向媒体投放特定的宣传内容（下图橙色模块），将企业成功的合理性【集中归因】在局部板块；最常见表述是「企业成功」是企业文化、管理体系的胜利。

这种公关策略，也让抖音上不少卖课的老师完成了知识付费的收割，去教那些中小企业主「搭建阿里大政委体系」、「学习华为战略」，但又有多少人能靠学习别人的企业文化力挽狂澜呢？

综上，基于这两点实事，我们有理由怀疑，企业文化主要是企业所有者为了适应业务战略，所设计/形成的人力资源管控体系中的核心组建。

抱歉有点拗口，举2个例子：

例1：在字节跳动「追求极致」的企业文化之下，员工心脏所需要承受的压力与其高速发展的业绩之间往往是正相关的。

例2：有些管理鸡汤告诉你要避免“小圈子文化”，它会带来管理的诸多负面作用。但实践却发现，美团核心管理层的“小圈子”，并不影响它成为一家1300亿美金的伟大公司。

美团内部跟随王兴创业的核心人员，包括郭万怀、陈亮、殷志华、穆荣均、王慧文、杨俊和赖斌强等，这些人都与王兴都存在着亲戚或者同学的关系。

所以，没有绝对正确的方法论，我们审视企业文化，还是要从Top-down的视角，来判断企业家们在不同的业务阶段，会如何设计、调整这套体系。

从企业的【资源观】视角来审视「企业文化」的作用：“为了获取市场成功，企业必须要有自己的战略，而战略执行非常依赖「组织能力」，组织能力则是「组织资源」整合后的体现，最终目标是构建竞争优势>>「差异化」or「成本领先」。”

怎么理解竞争优势？

我们以茅台为例，作为顶级消费品，他的竞争策略是【差异化】（高端市场），而茅台的【品牌资产】则是最核心的组织资源，从财务表现上看：

2021年前三季度，茅台营业收入771亿，其营业成本仅65.75亿（含：酒原料、包装、工人工资等），毛利润高达705亿（毛利率91.5%），即使扣除营销费用、管理者薪酬、所得税等支出，净利润仍高达396亿（净利率51.4%）。

即使消费者知道了茅台的毛利率高达91.5%，仍然会争抢着购买，这就是典型的【差异化】竞争优势（Apple同理）。

那么，我们再来看看支撑「组织能力」的「组织资源」都包含什么：

① 有型资源：现金、设备、数据、劳动力等等。

② 无形资源：企业文化、品牌价值、信息资源等等。

基于沃纳菲尔特的「资源基础观（VRIN）」分析框架可知：“企业想要获得【可持续的竞争优势】，需要让自己的「组织资源」符合VRIN的特征”:

Valuable：有价值的资源，如果一个资源对组织的商业模式没有价值，拥有再多也没有办法构建核心竞争力。
Rare：稀缺的资源，资源即便再有价值，一旦为大部分公司所拥有，它也不能带来可持续的竞争优势。
Imperfectly Imitable：难以模仿的资源，就像蚂蚁金服发展前期时，央行允许阿里直连银行，这让蚂蚁构建了“二清”能力，得以基于技术与场景优势快速覆盖商户。
Non-Substitutable，不可替代的资源，例如没有保险牌照就无法开展保险业务，牌照就是典型的不可替代资源。