韩叙：重读《黑客与画家》，谈谈公司这样的组织形态

很多时候，问题会一直存在

《黑客与画家》这本书是硅谷创业之父Paul Graham的文集，就是博客的汇总。虽说每个章节之间都没关联，但时不时会抓到一些有趣的句子，或者思绪跟着他的某一个点就钻进去了，想很多。

这篇文章就是读完「如何创造财富」这一章的读书笔记，感觉还算有完整的意思，于是分享出来。

Paul Graham在这章里主要讲创业者，但我的思路和感受一直在打工者身上。除了自己在过去10年一直是打工者之外，更多的原因是在当前的大环境下，给大公司打工是没什么争议的选择。

但打工时，又伴随着很多难解的困扰。读这本书的时候，牵引我做了很多思考，把这些困扰拆出来做了分析。

困扰倒是能说明白，不过是没有应对方案的，也不会试图去解决问题。因为并不是每个问题都有解，有些痛苦是在你做出这个选择后，就一定会存在的，因为这个选择也让你收获了很多。

我们之所以焦虑，是因为没看到事情的本质，不能把问题具象化。只要能把困扰看明白、拆清楚，相信不好的感受也会减少大半。

创业是致富的最佳路径？

Paul Graham的《黑客与画家》在讲创造财富时提到，创业是致富的可靠路径（这里不是鼓吹创业，要完整看完），可以想象成一个压缩过程，就是把40年的工作压缩到4年，工作效率越高，额外报酬就越高。

但这里有一个守恒定律，你想赚100万美元，就要忍受相当于100万美元的痛苦。所以这里说的「压缩过程」，是相对理想纯粹的状态，要付出的几乎是一个人的全部，包括与家人朋友相处的时间、个人兴趣爱好，甚至还有健康。

而且即使是这些都付出了，创业致富还有一个无法掌控的因素，就是运气成分。回看过去所有成功的产品或公司，都必须要结合当时的大环境，以及看到好运气的存在。

不要简单的相信那些「几乎没做过调研工作，却也要谈论成功产品的路径方法」的媒体文章，通过结果来反推过程看起来都是规划和执行的无比合理，再加上一些能打动人的情怀故事，很容易受读者欢迎，虽吸引眼球，但不是事实。

创业肯定是99死1生的事，以及再拿到现在的大环境之下来看，难度又几何倍数增加。

大约在两年前，实体经济受到了很大的影响，反而给了互联网产品机会，直播等业务形态做起来了，渗透率提升的飞快，越来越多的B端和C端角色都开始涉及直播电商。

但从最近的情况来看，互联网公司遇到了过去20年都没出现过的困难，甚至有一种论调说：互联网行业的红利彻底结束了。

所以，大部分互联网行业人士，本文泛化到高科技公司人群，都会选择去给大公司打工这个稳妥的选择。

从创业到打工，核心差别在哪

核心差别在「公司」这个组织形式。创业时，公司的规模小，很多问题不会暴露。即使有问题，至少公司是自己的，处理起来视角就不同。打工时，就是纯粹的公司和员工关系。

所以，先看清楚公司和工作的本质是什么。

公司是一个盈利性组织，用钱来买员工时间，这是本质，里面包含两个要点：

1）公司是组织，意味着你所做的工作是与很多人一起合作完成的，你只是其中一分子，对于公司的贡献很可能不是直接性的，而且必须要满足公司的运行方式。

那又怎样呢？

如果你的目标是做出人们真正需要的产品，而且是去做自己认为对的事，那么公司肯定不是最合适的选择。公司对你的诉求，是在公司的价值观体系之下，与同事更好的协作，做好公司分配给你的工作。

能将自己能力与公司诉求结合很好的员工，可以获得很好的回报。比如持续增长的薪酬、业务和管理能力、行业口碑和地位、稳定幸福的生活等，赶上公司的好时候还可能会财富自由，比如上市。这大概是性价比最高的选择了，有名有钱也有相对的自我。

但对于怀有个人英雄主义的人来说，公司不是舒服的选择。因为这样的人会认为，做出一个自己认可的产品或事情，比协作和职责更重要，所以很可能会做出让公司和身边同事不舒服的事，毕竟影响或伤害了他人的利益。

这个利益有很多种情况，比如，抢了地盘，内卷了别人。得到「本来大家这样按部就班挺好的，为什么你偏要改变游戏规则」这样的评价，要知道人是社会动物，公司也是社会，大家会齐心协力淘汰掉不符合主流价值观的人。

另外，既然是组织，就会使得每个员工的贡献平均化。公司越大，员工越多，平均的越厉害。

那又怎样呢？

要接受，公司是希望你投入越来越多的精力，这样就更可能产生规划效应。这样的员工越多，公司收益越大。但公司没办法按照员工的投入精力来支付报酬，这是没办法衡量的。

对于那些牺牲了全部个人时间、全身心投入工作的员工，所付出的可能是普通员工的10倍，但也不能向老板要求10倍的薪水。因为公司已经假定你在全力工作了，没办法再划分三六九等。

久而久之，这样全情投入的员工斗志会消退，因为没办法获得合理的反馈和回报，以及更大的煎熬可能来自于内心的自我怀疑：像自己这样努力工作是正确的吗？如果是，为什么获得的回报与混日子的人一样？甚至不如那些更善于表达、社交和汇报的同事？

如果将员工的努力投入程度，按照从0-10来打分。0-4分的员工，公司是无法接受的，肯定会被淘汰掉，这没什么可说的。问题在于9-10分的员工，发现自己获得的回报与6-8分的差不多，那么长期下去他们都会慢慢的向6-8分靠拢。因为公司对员工的回报或反馈，就是一种导向，会干预员工的走势。

但最终倒霉的还是公司，大部分员工的投入程度都集中在6-8分，也就是没那么差，但肯定也不高。而且在公司供职越久的员工，这个现象就越明显，在这个分数段的比例就越大。

能说这些6-8分的员工能力不行吗？懒、笨、资质差？当然不是。

要知道员工可都是公司精挑细选来的，他们经过了层层面试的筛选，得到了业务和HR的认可才能加入公司。如果这些人的资质有问题，那么否定的就是公司的整个人力体系。

总结一下，公司是组织，这种形式就会带来上述两个问题，就是：鼓励协作融合，厌恶英雄主义；均摊员工个人贡献，导致群体的工作投入向平庸化集中。

可能有人会说，公司看的是员工产出结果，也就是你为公司做的可量化贡献，而不是投入程度。接下来就说说第二个要点，产出量化的问题。

2）公司的模式是用钱来换员工时间，那么这里的兑换标准就很关键，尤其关系着员工利益。

货币可流通的基本要素是有公开、量化的兑换标准，公司用货币来买员工时间，这里的兑换标准是否是公开和可量化的呢？

计件类的工作，是最容易量化的，常见的形式是众包和工厂流水线。操作标准、质量要求、单次报酬都是公开和可测量的，所以报酬容易算出来。这类工作对公司来说，不具备「可放大性」，完成一次流水线操作只影响到这一件货或者一次服务，经济价值不具备放大能力。

高科技公司依赖技术工具，使得员工的产出可能产生「可放大性」，但却面临可测量难度大的问题。

讨论这个问题的时候，可以模糊行业和岗位，因为可以发现只要是在高科技公司工作的员工，都会遇到这个问题。原因有点像科学家和艺术家的产出量化标准，在客观里夹杂着主观视角和模糊化。

以科学家为例，职称、论文、诺贝尔奖都是可以代表工作产出，可问题是这三个渠道都有人为主观评价的机制，即使有客观标准，但想量化是不太可能的。况且，还有很多为科学研究做了实质贡献的学者，只是没有这样的评价，就可以认为他们没有贡献吗？当然不是。

艺术家也是同样的道理，可测量难度大的问题属于某几个领域的特征，是没办法避免的，只能去正视和应对。

除了这些之外，高科技公司还要面对因为频繁的变化调整，导致每一个目标都成了短期的形式主义，员工心里都有数，3个月后自己很可能就不负责这个业务了，肯定也不会背这个指标。

总要有个面对问题的态度吧

这些都是客观事实造成的问题，没办法从根上解决。所以很多大公司才会提出「拥抱变化」这样的企业文化，就是因为「变化」是无法解决的，甚至是公司希望看到的，那么干脆就告诉员工，不要寄希望不变，而是去接受变化。

其实，公司这样是对的。

越是头部的、发展快的公司，越需要通过变化来应对市场竞争，来解决组织官僚和僵化的问题，越折腾越有战斗力。

同时要认清，追求安全感是人类的本性。最好的状态就是在追求安全感的过程中，人类才会成长，个体才能享受到快乐。真正拿到安全感之后，这个快乐也就没了，以及很快就要走上「追求下一次安全感的征途」。

所以也要接受「不确定性」。因为这个世界就是由不确定性的构成的，任何一件简单的事都有自己的复杂性，以至于我们看到的现象都是某种毫无规律的巧合。

当然人类研究科学，就是在找规律、在研究因果。促使人类一代代去研究的原因可不是经济收益，而是找到规律的乐趣，这是刻在人性里的。

既然这个世界都是不确定的复杂体，那么具象到一个几千人甚至几万人的公司，同样很多问题也具备不确定性的特点，是不断变化的，并且不可能停下来。

所以，看到组织「混乱」的本质，从态度上去拥抱它，就是面对这个问题的态度吧。毕竟，这个选择是我们自己做出的。