小泽医生岐维佳：“智能”祛魅，抓住科技消费品的成长窗口期｜浪潮新消费

消费品到了点亮“科技树”的时代。

过去两年，消费品经历了一波快速的增长，但随着传统供给的空白被逐步填补，电商渗透率被新的内容形式、流量平台拉升到一定水平，新品牌也开始迎来产品、营销等层面的同质化和内卷。

如何通过科技来对产品进行更深层次的迭代升级、更大的创新，成为很多赛道面临的终局。这也是为什么，在整个市场回归理性之后，消费科技类企业的融资事件还依然在逐渐增多。

消费与科技的融合势不可挡，但如何做好科技和市场需求的平衡，避免过度创新是个重要的课题。

最近，浪潮新消费专访了小米生态链企业小泽医生创始人岐维佳，这位有着近十年硬件消费品创业经验的老兵，深度分享了对于消费科技行业趋势变化，以及小泽医生在面对环境变化时的产品策略、渠道和营销等方面的底层思考。

小泽医生瞄准的是超声波清洁领域，由岐维佳创立的慕声科技于2019年7月孵化，并于去年4月被母公司全资收购。其旗下的超声波清洗机主要应用在眼镜、首饰等多场景的清洗中，在小米有品、京东、天猫等平台销售额累计数十万台，长期在京东京造平台保持销量排名前三。

我从2013年开始创业，当时刚毕业不久，想做点不一样的事情，于是从国企辞职，成立了慕声科技，做3D打印耳机。

为了找到第一批用户，我甚至会去商业活动现场找明星歌手面对面推销。

那时候接触到小米供应链也很偶然。我在微博看到小米一个投资总监来西安玩，给他发私信，他说第二天就回北京，来不及详聊。软磨硬泡之后，他才同意当天晚上见面聊一聊，从此建立了联系。

14年9月我们把定制耳机做出来，就获得了小米的投资开始量产，2016到2017年左右产品上线。

后来慕声科技不再涉及耳机业务，主要是考虑到高端定制产品的市场太小。我们在考察供应链时看到超声波技术，发现它应用场景很广，于是就并购转型，创立了小泽医生。

从2013年到现在，我接近9年的创业都在硬件消费品领域，整个市场也发生了很大的变化：

首先是设计焕新的浪潮。

以前传统的消费电器做东西都不注重颜值，后来小米、无印良品等新的有审美能力和设计能力的品牌兴起之后，大家才发现原来一个产品仅仅用颜值就足以占领市场。

于是当时出现了各种各样的硬件品牌，功能不变，仅靠工业设计这一个武器就超越传统的性价比产品。

包括像“猫王音箱”“洛斐 ”这些品牌也起的很快，它们不一定是小米风格，但是颜值一定很高。

第二，“智能”的概念没有那么火了。

最早智能硬件和IOT是市场上最热的话题，但是慢慢地大家发现，除了手机以外其他的硬件好像也没有多智能，那些一开始就只专注于硬件的品牌反而都起来了。

小米就是比较早看清这一点的，其实“智能”更多的是给消费者一个nice to have的东西，比如买个扫地机，首先关注的一定是要扫得干净、扫得快，这些是原点。至于它能不能用app控制，并不是第一刚需。

当时很多品牌陷入误区，把智能当成核心，一窝蜂地要用语音或者app控制一个灯，最后发现如果是小户型可能还是开关按一下更方便。

因为那时候大家对智能的定义太窄，而且能做的也不多，很多人只看到了控制这方面，但真正的智能是替用户所想、替他去做。

第三，“性能”成为消费者关注的重点。

“智能”祛魅之后，随着媒体越来越透明，消费者通过抖音、小红书等对产品进行种草、测评，更容易获得信息，对性能的关注逐渐提升。

所以现在的消费类硬件，尤其是大一点的品类，都在做性能上的升级。

比如扫地机器人品类，不断推出扫拖一体、自动换水、自动清洁等，这些功能是真的能帮到用户，而且以前能解决三个问题，现在就要解决五个，以后甚至可能解决全流程。在颜值升级之后，给消费者的双手带来彻底的解放。

我们的超声波清洁产品也要从用户需求出发来定义，清洁是个很大的概念，包括家居清洁、环境清洁、个护清洁，甚至还有美容美妆里的清洁，品类非常多。

这些清洁需求可以分为两类，第一类是家居或者室内的清洁，比如扫地机、吸尘器，我们统称为环境清洁。满足这类需求的工具都是标准工具，用户主要关注的，一是干不干净，二是效率高不高。

还有一类就是偏个护的清洁，比如贴身穿戴，是跟人体更接近的东西，这个品类跟环境清洁有很大的不同。

洗不洗得干净是共通的前提，但个护清洁的用户对于效率的关注并没有那么高，取而代之的是对安全的关注。不管是洗内衣、眼镜还是牙套，都是要入眼、入口或者贴身的，安全才是最重要的。

效率高不高是肉眼可见的，但安不安全却是肉眼不可见的。环境家居清洁可以看参数，一个产品10分钟能搞完，另一个5分钟就搞完了，效率差别非常清楚，新品牌推出功能更强的产品，用户可以几乎0成本更换。

从这个角度讲，贴身穿戴清洁的品牌壁垒会比环境清洁的品牌壁垒高很多，要靠不断的权威背书、靠品牌来让消费者信任你，一旦消费者因为干净和安全选择了你，他选择别家的的成本就会上升。

对于小泽医生来说，用户不能实际感知到的“安全性”的部分，就是品牌溢价的部分。

这两年抖音小红书等媒体平台的兴起，让信息更加透明，用户的辨别能力也极大地增强。哪个东西稍微火了一点，大家都会拿放大镜看，很多靠坑蒙拐骗火的东西都会有人去拆穿，很难再赚到钱。

总的来说，现在商业环境在良性发展，就能让真正想做事情的品牌有机会沉下心来打磨产品、整合供应链，推动整个行业发展。

1、主产品+副产品策略，保持用户聚焦

小泽医生很早加入小米生态链，算是抓住了硬件消费品成长的窗口期。小米是硬件生态最大最全的平台，同时也是一个赋能型平台，占股不控股，对初创新品牌是非常好的助力。

石头科技、追觅科技都是小米生态链里跑出来的品牌，他们对我们最大的借鉴，就是遵循了小米的极致产品方法论。

这个思想体系就是用爆款产品打开市场，在市场中撕开巨大的空间，让竞争者和后来者很难进入同样的定位。

我们现阶段的主要任务，就是推出内衣清洁的爆款产品，它的性能相比传统产品会有很大的提升，但价格还要低一半，这就是我们撕开产品市场的巨大机会。

但爆款只是第一步，要做长期稳定的产品创新依然不容易。消费类硬件研发周期比较长，如果跟不上市场的需求和方向，或者更新太慢，很容易就会被忽略和遗忘。

另外现在整个超声波清洁市场也处于爆发期，大家还在跑马圈地的阶段，尽快用优质的产品占领市场，也是竞争的关键。

有一些和我们类似的品牌会采取贴牌的策略，给市场上的货贴自己的品牌，就可以走比较多的量。

但我们觉得作为初创品牌，一定要保持聚焦的用户认知，所以我们基于最核心的需求，只做贴身穿戴物品的清洁，目前所有的产品都是自己研发、设计，不做贴牌的产品。

这就导致目前我们在市面上推出的SKU相对比较少，加上产品研发的周期长，要实现未来的增长，就必须采取主品类和副品类同步推进的策略。

什么叫副品类呢？消费者贴身穿戴的场景其实有大有小。

有的场景比较细分，比如你做完美甲之后会洗指甲，或者把吃东西溅在身上的油点洗干净，包括美瞳的清洗、牙套的清洗等等，大家有类似的需求，只是没那么刚性，我们把这种定义为副品类。

这一类产品的特点是覆盖的场景比较窄，但好处是研发投入没那么大，周期比较短，上新快。

另外一类产品会覆盖我们日常比较高频的场景，比如清洁内衣内裤等，未来会是刚需，我们把它作为主品类。

研发一个主品类的时间会更长，需要的技术突破更大，这么长时间不能干等着它研发，期间就会推出一些有意思的副品类，来保持市场的热度。

主品类一旦推出，就是突破性的爆款，小泽医生未来的增长主要就是在主品类上实现人群的增长，公司的营收需要这种大市场规模的品类去支撑。

而主品类解决不了一些细分问题，比如混洗、随身携带等等，就会由副品类来补充，成为用户未来需求升级后的布局。

同时副品类也是消费者接触超声波清洁产品的绝佳窗口，因为它覆盖了多样化的场景，从不同的角度抓住用户需求，对消费者来说尝试的门槛也比较低。

明年我们的研发与合作，都会将主品类和副品类分开成两条线共同推进，各自内部遵循不同的逻辑，达到效用最大化。

2、品牌如何构建供应链壁垒？

市场环境的变化，推动我们采取相应的产品策略，而供应链环境的变化，更是影响着企业生存的命脉，关键是如何判断形势、顺应趋势、抵御风险。

供应链是最吃现金流的地方，一个硬件类消费公司最大的成本就是货品，你需要押很多资金在货品上，供应链一旦缺货或者价格波动，就会淹没你的利润。所以产品型的创业公司要非常关注自己的供应链的问题，对于现金流的管控要非常谨慎。

最近原材料价格上涨，就给我们造成很大威胁。疫情最严重的2020年3月份左右，工厂无法复工，我们断了一个月的货，公司没有流水，这是非常可怕的。

为了减小供应链波动带来的风险，我们做了一些布局。

首先是尽量和头部、上游工厂合作，目前小泽医生在供应链上的合作伙伴也是我们的股东方之一，是目前国内超声波领域的头部大工厂，在它上游我们也同时布局了超声波清洁芯片。

另外就是多准备一些二供三供，拓展备用供应链的能力。因为这个行业确实不成熟，供应商并不一定能保质保量地完成订单，出现问题没有plan B就会比较痛苦。

超声行业之前的主流产品主要是为B端提供解决方案，一类是专供医院和研究所清洗仪器的产品，还有一类用于清洁工厂大型机器的零件。消费者最早看到的超声波清洗机，就是我们去眼镜店、金首饰店等看到的保养清洗设备。

也就是说，超声波清洁原本是非常小且高度分散的2B市场，2C的经验比较少，这就导致之前产品的品质较差，集中程度低，整机的东西搞不定，对市场的配合度也比成熟的消费品类差很多。

针对这个问题，我们在供应链的整合上做了两件事：一是对元器件的升级；二是整合他们的技术方案。

这个行业不是上游出现了新的技术方案，自上而下地应用到C端产品，而是要通过用户洞察把市场的想法需求提炼出来，反向推动上游研发。

我们通过自己的股东去控制上游的芯片厂，帮助厂家去做周边的整合，包括配套厂商的梳理工作，这样一来我们在产能和方案研发方面都具有一定优势和壁垒。

这两年很多新的消费品创业公司进入这个赛道，需求上来之后供应链会不断优化，市面上有一些工厂转型做2C，整个行业的集中度会越来越高，专业人才也会逐渐流入。

只有C端公司发展得好，才能倒逼供应链整合，把行业的规模和市场能见度打开。

在超声波清洁这个增量市场中做好品牌有三大支点：一是产品；二是渠道；三是传播和营销。

小泽医生的品牌定位，就是要做一个贴身穿戴的清洁专家。产品刚才已经讲了很多，我们通过爆款+细分来做，让用户感知到这个品牌做得很细很深入，解决问题的场景很准。

渠道除了解决用户购买的便利性问题以外，本身也代表着一定的专业性。你跟谁站在一起，以及你在哪出现，其实就隐含着你是一个什么样的品牌。

小泽医生主要进驻小米商城、京东这种偏精品的线上渠道，他们的招商规则和看产品的思路，和普通的平台有一些区别。

刚刚提到我们不做贴牌，这些平台也更喜欢原创的产品，大家都不希望自己平台上售卖的产品，在其他的平台上也能搜到，甚至全平台都一样，最后用户在拼多多买了个最便宜的。

只有你是独创的，才有可能在平台上具有优势，我们在不同的渠道会上线差异化的产品，保证平台上的产品是独家，消费者就没办法去比价。这对品牌来说其实也是好事，品牌价值不容易被低价所稀释。

在渠道的选择方面，我们主要考虑几个因素：

首先最重要的肯定是渠道的销量。不同渠道的用户规模和画像不一样，带来的销量也会有很大的区别。

第二是平台对品牌的背书和带来的溢价。比如小米有精选的渠道，包括很多专业自媒体的渠道是我们比较希望合作的，还有像京东这种，对我们未来做品牌比较有帮助。

以前大家可能走纯线上，我们明年会开始一些线下的合作，因为清洁类的产品在线下可以做一些效果展示，这将是我们未来和经销商一起探讨的方向。

另外线下对于建立信任感也很有帮助。因为用户和产品是面对面，和销售人员也是面对面，虽然效率没有线上那么高，但是它建立的用户认知是非常深的。

在营销传播这方面，我们现阶段是以公关和内容为主，还没有办法铺大规模的硬广。

小泽医生这个品牌名字，其实就是考虑到安全背书的问题，对标日本的小林制药，给人一种专业、安全的感觉。

另外我们马上要出的隐形眼镜清洗盒，找了第三方机构测试，获取了三个测试报告，都是为了让用户感知到我们在这件事上研究得很深入，因为这是他们肉眼看不到的，所以需要权威机构的背书。

在内容方面，所有你能想到跟贴身物品清洁相关的问题，我们都会去关注。一方面把自己作为一个小的媒体，借助一些生物实验室或者医疗机构的专业知识，做一些科普工作，另一方面我们也会和科普类的博主合作，让消费者感知到专业性。

今年（2021年）消费品直播面临很大的起伏，直播对于成交来说是一个很好的助推剂，但它的成交更多是来源于低价。这种事情你可以去尝试但不能上瘾，上瘾过度就会出现品牌稀释的问题。

对于我们这种小的创业公司来说，需要有很多合作伙伴去跟我们一起去做营销和渠道，我们不能失去这些人。只有在直播之外，平时的日销能够扛住一个比较稳定的价格，这样才有品牌的意义，才能保护我们和经销商、代理商等的合作关系。

小泽医生未来的发展，还有很大的空间。因为贴身清洁这件事是我们自己定义的一个需求集合，满足这个需求集合的，有以前的传统厂商，也有新的创业品牌，我们希望大家可以一起把这件事做起来。

它的终极形态可能是类似洗衣机的东西，但我们没有选择一上来就去做洗衣机的事情，因为那是一个传统的赛道，而且它的渠道依赖度又很强，挑战的风险很大。

但实际上，我们现在使用的洗衣机已经存续了接近40年，全自动的滚筒洗衣机差不多在上世纪80年代就被发明出来，一直没有大的突破。

供应端进化缓慢，但消费者的形态却在迅速变化。八九十年代洗衣机刚进中国的时候，一家有好多人，对洗衣机的需求是大，现在慢慢地开始独身主义，衣物的量变少，但清洗的要求又变得更精细。

很多传统洗衣机品牌都在研究新的技术，但他们想要革新，都会面临大象转身的困局，相对来说比较滞后。

这对新品牌来说，既是挑战也是很好的机遇。我们以超声波这个核心技术为支点，从边缘出发一点点往中心去切。

作为一个没有包袱的新品牌，我们的使命，就是离用户更近、反应更迅速，抓住人们生活中迅速的变化，洞察市场新的需求，推动行业的新变革。