经管《竞争战略》：波特五力、三大战略、竞争对手分析

这本书首次出版于1980年，是企业战略领域的开山立派之作。 本书作者迈克尔·波特是现代最伟大的商业思想家之一，被誉为竞争战略之父。

在本书中，作者建构了一套分析框架，包括行业分析的五力模型，竞争对手的分析框架和应对竞争的三大通用战略。这些方法可以帮助企业战略制定者从繁杂的信息中跳脱出来，拓展观察竞争的视野，形成分析竞争的思路，并最终找到应对竞争的策略。

一、企业面临的竞争从哪里来？

横向的行业内竞争包括三个部分，现有竞争者之间的竞争，新进入者的威胁和替代产品或服务的威胁。

现有竞争者之间的竞争比较好理解。行业内现有企业之间的竞争就像集体分大饼，大家都想分到更多的饼。

再来说新进入者的威胁。一般来说，行业内的新进入者会给行业带来新的变化，它们的进入通常会带来两种结果：产品价格下降或者产品成本上涨。

第三大横向竞争力是应对替代产品威胁。对于行业内现有企业来说，替代产品的威胁往往是毁灭性的。比如LED灯发明出来之后，由于其出色的节能环保表现，很多国家都出台政策淘汰白炽灯。

说完了横向行业内竞争力，我们再来看纵向的产业链上的竞争力，主要包括产业链的一头一尾：买方的议价能力和供应商的议价能力。

先来说，买方的议价能力。如果某个买方购买的数量非常大，能占据卖方销售额的一定比例，那么这样的买方就有很强的议价能力。

再来看供应商的议价能力。假如供应商所在的行业由几个公司控制，且行业集中度较高，那么供应商的议价能力就很强。

这五大竞争力的强弱，共同决定了行业的结构。 行业中每家公司，也受五大竞争力的影响。

二、企业该如何分析竞争对手呢？

作者的建议可以梳理成两个步骤：

第一步，分析竞争对手的四大要素。这四大要素分别是竞争对手对自身的定位是怎样的，未来目标是什么，当前战略有哪些，以及竞争对手是否有能力达成这些目标和战略。

竞争对手不会主动将这些信息公开，但是企业仍然可以通过一些方法获得这些要素的信息。

首先，企业可以去了解竞争对手的市场预期和财务目标。这些信息背后，包含的是竞争对手可能采取的竞争手段。

其次，企业可以了解竞争对手管理层的构成和背景。竞争对手的CEO是谁？他的背景和资历如何？从这些信息中，企业可以了解竞争对手的管理风格，继而推断出它们未来的发展方向。

再者，分析竞争对手的公司历史，有助于判断它的优劣势和未来的发展动向。比如竞争对手曾在行业的哪些领域有过出色的表现？在竞争对手擅长的领域里，即便是新进入一个市场，它们往往也有自信能够迅速打开局面。

第四，作者还提到，假如竞争对手是一个大型公司其中的一个业务单元，那么企业还有必要关注竞争对手母公司的动态。这个业务单元在母公司的经营计划中处于一个什么地位，是处于核心地位，母公司大力支持；还是边缘地带，母公司已经打算在其他领域实施多元化策略。

最后，作者特别强调注意市场信号。市场信号就是指竞争对手的任何行动。比如说竞争对手对于自身产品的声明，获得的新的融资额度，又或者是企业管理层发表的对市场格局的看法。

分析完竞争对手的四大要素之后，就到了第二步，推断竞争对手的反应。这是企业在综合了上述分析结果之后，做出的三大判断：

第一 大判断是竞争对手可能发起的进攻举措。也就是说根据竞争对手的未来目标、假设和相对竞争能力的分析，竞争对手最有可能发起的战略变革是什么。

第二 大判断是竞争对手的防守能力。这一判断的关键之一是找准竞争对手的弱点在哪里，如何瞄准竞争对手的弱点发动攻击，让它只能被动应战，甚至不敢轻举妄动。竞争对手的防守能力还体现在，企业的哪些举动会引起竞争对手的报复行为，哪怕报复行为成本很高，甚至会影响到业绩，竞争对手也在所不惜。

第三 大判断是要挑选战场。结合自身的产品和目标，企业可以推断出将来可能在哪些方面和竞争对手产生正面交锋。企业如果要进入竞争对手的核心领域，该如何行动？

最后，作者强调，对竞争对手的分析应该要常态化、实时化，企业有必要建立一整套竞争对手信息系统，具体模块包括搜集数据、数据分类、消化性分析、与战略制定人员交流，最终形成战略制定建议。

了解了竞争对手的动向之后，企业就可以采取应对策略了。这是第三部分内容，即著名的波特三大战略：第一 大战略是总成本领先战略。

总成本战略要求企业提高规模效应，扩大产能。有的企业会采取垂直一体化经营，也就是建立产业集群。总成本领先战略所具有的低成本优势，能够让企业有能力对抗强势的买方，以及抵御强大供应商的刁难。

一旦企业获得低成本优势，就能帮助其在行业中取得领先地位。最重要的是，总成本领先战略可以帮助企业实现良性循环，规模效应越大，成本越低，成本越低，利润越高。

第二 大战略是差异化战略，就是指企业提供被全行业认可的独特产品或者服务。比如独特的技术、性能、服务或者营销渠道等。

差异化战略可以提升消费者对企业的品牌忠诚度。一般来说，这类消费者往往对价格敏感度较低，如此一来，企业不需要具备低成本竞争优势，也能创造高额的利润。

不过，施行差异化战略可能会阻碍企业获得较高的市场份额。因此，虽然大部分消费者都认可其卓越的品质，但并非所有客户都愿意或者有能力承受较高的价格。

第三 大战略叫做专一化战略，意思就是企业主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或者某一地区市场。

对于这三大通用战略，作者认为企业可以根据自身情况应用其中的一种。但如果企业总是在这三大战略之间摇摆，那很可能就会面临进退两难的境地。企业一旦面临进退两难的局面，就需要花时间和精力摆脱这种尴尬的境地。如果企业无法痛下决心，失败也就在所难免。

先给你讲一个有关企业竞争的案例。

20世纪30年代，运动鞋还属于一个小众的市场，一般只有运动员会穿。那时的运动鞋既不舒服又笨重，为不同运动设计的鞋子也没有什么区别，像踢足球和跑步的鞋就做的差不多。

阿迪达斯的创始人阿迪达斯勒认为这不合理，比如短跑和踢足球，短跑鞋越轻便越好，足球鞋则越能防滑越好。如果能为不同的运动设计不同类型的鞋，就能帮助运动员提高成绩。于是，Adidas源源不断地推出了各种专业运动鞋，像短跑鞋、长跑鞋、足球鞋、跳高鞋等。

这些运动鞋深受专业运动员喜爱。

1972年慕尼黑奥运会上，全球1490名运动员中有1164名穿Adidas。

打破阿迪达斯运动鞋服垄断地位的是耐克公司。

20世纪70年代，耐克公司的合伙人之一比尔鲍尔曼从华夫饼中获得灵感，研制出一款具有很强抓地力的华夫训练鞋。和Adidas服务与专业运动员不同，Nike的华夫鞋是一款适合普罗大众的慢跑鞋。这款鞋的推出刚好迎合了当时美国人的跑步热潮。上世纪70年代末，美国有3000万人参与慢跑运动，耐克抓住了这一波风潮，迅速抢占运动鞋服市场份额。到了1990年，Nike在美国运动鞋市场上的占有率达到了30%。而十年前还拥有70%市场占有率的Adidas，只剩下百分之二点儿九了。

这几十年来，阿迪达斯和耐克在运动鞋服市场上各自发力，产品几乎覆盖了所有运动领域。在人们已经习惯了阿迪、耐克竞争格局的情况下，近几年，一个全新的运动品牌Lululemon悄然凸起。

Lululemon专做瑜珈服，并靠瑜伽教练带货这一独特的营销方式在细分市场上大获成功，目前已成为美国第三大运动鞋服品牌。

听完这一段，运动鞋服品牌的竞争力使，那么问题来了，Adidas为什么能成功？Nike为何能撬开阿迪达斯的市场？Lululemon又凭什么能从巨头的夹缝中找到新的出路？

总而言之，就是企业应该怎样制定竞争战略才能取得成功呢？这正是竞争战略这本书想要解答的问题。

这本书首次出版于1980年，是企业战略领域的开山立派之作，全球大多数商学院都开设了专门的课程学习本书的观点。

本书作者迈克尔波特是现代最伟大的商业思想家之一，被誉为竞争战略之父。

他拥有很多大学的名誉博士学位，先后获得过经济领域颇有影响力的亚当斯密讲威尔兹经济学奖，并获得过三次麦肯锡奖。他还是哈佛商学院的校级教授。校级教授的荣誉称号是哈佛大学在1935年创建的，用来加奖那些突破传统观念、有杰出表现的个人。迈克尔波特是哈佛历史上第四位获得此项殊荣的教授。

在本书中，作者建构了一套分析框架，包括行业分析的五力模型、竞争对手的分析框架和应对竞争的三大通用战略。

这些方法可以帮助企业战略制定者从繁杂的信息中跳脱出来，拓展观察竞争的视野，形成分析竞争的思路，并最终找到应对竞争的策略。

下面我将通过三个问题来介绍本书的主要内容。

• 第一，企业面临的竞争从哪里来？
• 第二，企业该如何分析竞争对手？
• 第三，企业应对竞争有哪些策略？

先来看第一个问题，企业面临的竞争从哪里来？你有没有想过这样的问题，在同样的市场环境中，同一个时间段内，为什么有的行业赚钱，有的行业亏钱呢？在同一个行业中，为什么有的企业赚钱，有的企业亏钱呢？

作者提出，影响行业壁垒高低、企业竞争力强弱的有五大关键因素，分别是新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。

企业应对这五大因素的能力，就是企业所拥有的五大竞争力，这就是著名的波特五力。这五大竞争力又可以分为横向的行业内竞争，可纵向的产业链上的竞争。

下面我就从横向和纵向这两方面向你一一讲解。

横向的行业内竞争包括三个部分，现有竞争者之间的竞争，新进入者的威胁和替代产品或服务的威胁。现有竞争者之间的竞争比较好理解。

行业内现有企业之间的竞争就像集体分大饼，大家都想分到更多的饼，有的行业饼不大，或者吃饼的人太多，企业之间的竞争就异常激烈。比如家电行业。随着居民家电使用率日益饱和，家电行业这块饼在慢慢变小。而家电企业数量仍然很多，因此整个家电行业的竞争非常激烈。

有的行业饼比较大，或者竞争者比较少，企业之间的竞争就比较和缓。比如服装行业，男女老幼，高矮胖瘦，一年四季，不同行业对服装都有不同的需求。而且这种需求十分个性化，所以服装行业的饼很大。

尽管吃饼的人很多，但不同的企业可以找到不同的发展方向，整体来说，服装行业的竞争就比较和缓。再来说说新进入者的威胁。

一般来说，行业内的新进入者会给行业带来新的变化，他们的进入通常会带来两种结果，产品价格下降或者产品成本上涨。比如快递行业原本竞争就非常激烈，给到大批量进货的电商价格一般是一单三至五元，但是2020年左右，新进入者极兔快递一度将快递单价达到了一元以下，其他企业为了保住市场份额也只能被迫跟进，整体单价在原来三至五元的基础上又调低了20%左右，极大地削弱了整个行业的盈利能力。

第三大横向竞争力是应对替代产品威胁。对于行业内现有企业来说，替代产品的威胁往往是毁灭性的。比如LED灯发明出来之后，由于其出色的节能环保表现，很多国家都出台政策淘汰白炽灯。说完了横向行业内竞争力，我们再来看纵向的产业链上的竞争力，主要包括产业链的一头一尾，买方的议价能力和供应商的议价能力。先来说买方的议价能力。

作为买方，他们的诉求通常是企业降低价格，提升产品质量，或者提供更多的服务。买房其实希望产品的竞争对手之间能够充分竞争，他们就能选择性价比更高的一方。

一般来说，因为买方比较分散，议价能力通常并不高。但如果某个买房购买的数量非常大，能占据卖方销售额的一定比例，那么这样的买方就有很强的议价能力。比如在远洋邮轮业，石油公司是唯一的购买方，通常具有很强的议价能力。

而在服装行业，各级经销商能够对终端零售商造成很大的影响，所以对于服装生产企业来说，经销商的议价能力也很强。再来看供应商的议价能力。

假如供应商所在的行业有几个公司控制，且行业集中度较高，那么供应商的议价能力就很强。比如，芯片广泛应用于手机、电脑、智能家居等行业，但全球生产芯片的企业只有那么几家，因此芯片供应商通常都具有较高的议价能力。

这五大竞争力的强弱共同决定了行业的结构。如果一个行业很难有新进入者，也没有什么替代产品，那这个行业通常是有竞争力极强的寡头控制，比如飞机、轮船等重工业企业。如果一个行业的替代材料很多，同时竞争企业也很多呢，它的利润就不会太高，极容易被上下游纵向整合。

比如刚才企业的利润率多年来一直不到3%，比重工机械行业普遍5%的利润率还要低。行业中每家公司也受五大竞争力的影响，头部企业往往是那些更能搞定销售渠道和供应商的，一方面有稳定的客源，一方面能采购到更便宜的原材料。如果企业每一个客户都要和竞争对手硬拼，而且随时可能被替代，那么它的整体实力就偏弱。

以上就是第一部分的主要内容，企业面临的竞争从哪里来？

作者提出了波特五力来解释行业或者企业的竞争力强弱。

既然要在行业中竞争呢，企业还要充分了解竞争对手，知己知彼，方能百战不殆。

这就是第二部分要介绍的内容。

那么，企业该如何分析竞争对手呢？作者的建议可以梳理成两个步骤

第一步，分析竞争对手的四大要素。

这四大要素分别是，竞争对手对自身的定位是怎样的，未来目标是什么，当前战略有哪些，以及竞争对手是否有能力达成这些目标和战略。

当然，竞争对手不会主动将这些信息公开，但是企业仍然可以通过一些方法获得这些要素的信息。

首先，企业可以去了解竞争对手的市场预期和财务目标。这些信息可以从他们公布的财报以及企业管理层的公开演讲、采访或者谈话中获得。这些信息背后包含的是竞争对手可能采取的竞争手段。比如，如果竞争对手将市场份额放在了第一位，那他可能会采取烧钱打价格战的方式抢夺用户，如果竞争对手将利润放在了第一位，那他可能会提高产品单价，或者重点推出高线产品，主攻高端市场。其次，企业可以了解竞争对手管理层的构成和背景。

竞争对手的CEO是谁，他的背景和资历如何，竞争公司哪些年轻的管理者受到了公司嘉奖等等。从这些信息中，企业可以了解竞争对手的管理风格，进而推断出他们未来的发展方向是更具侵略性还是偏向保守型。比如乔布斯做苹果公司CEO的时候，苹果一直致力于技术上的钻研和发展，Ipod颠覆了唱片产业，Iphone颠覆了智能手机行业，当库克成为苹果CEO之后，苹果没有再出现颠覆性产品，而是在现有产品的基础上升级迭代。

再者，分析竞争对手的公司历史，有助于判断它的优劣势和未来的发展动向。比如竞争对手曾在行业的哪些领域有过出色的表现，是在推出新产品方面，还是采用创新性营销模式方面？毫无疑问，在竞争对手擅长的领域里，即便是新进入一个市场，他们往往也有自信能够迅速打开局面。

比如腾讯很擅长利用自身的流量优势，在新领域快速取得成功。

比如在棋牌游戏市场，联众游戏本来占据了绝对的市场份额，腾讯后来也推出了一个差不多的QQ游戏，由于腾讯的用户数远超联众，不到一年，QQ游戏的用户数就与联众游戏相当。两年之后，联众董事长被迫辞职，宣告联众失败。第四，作者还提到，假如竞争对手是一个大型公司其中的一个业务单元，那么企业还有必要关注竞争对手母公司的动态。

这个业务单元在母公司的经营计划中处于一个什么地位？是处于核心地位，母公司大力支持，还是边缘地带？母公司已经打算在其他领域实施多元化策略？

比如，近几年社区团购市场竞争激烈，先后有多家大型公司投入资源。比如拼多多的多多买菜、美团的美团优选、滴滴的橙心优选等等。这些社区团购企业都是大型公司其中的一个业务单元，但很显然，不同公司对社区团购业务单元的重视程度和经营计划是不一样的。拼多多和美团将社区团购业务视为重要发展区域，而滴滴整体发展战略发生了变化，橙心优选也全面收缩撤退。最后，作者特别强调注意市场信号。

市场信号就是指竞争对手的任何行动。

比如说竞争对手对于自身产品的声明，获得了新的融资额度，又或者是企业管理层发表的对市场格局的看法。作者认为，这些都是非常有效的市场信号，企业必须加以重视。比如，竞争对手突然宣布获得巨额融资，那么对于其他企业来说，一方面意味着整个行业是被看好的，增长潜力巨大，但另一方面，行业很快就会迎来更激烈的竞争。

获得巨额融资的竞争对手很可能会发动价格战，抢占市场份额。再比如，某一企业决定要对产品降价，他可能会提前宣布这一举动，并解释成本变化的具体原因。其他企业需要抓住这一市场信号，并判断该企业纯粹是为了赢得市场份额打价格战，还是因为它实现了某项技术上的突破，或者搞定了一家非常重要的供应商。

竞争对手释放出的市场信号还可能会暴露出他的错误判断。比如，竞争对手认为自己在市场上拥有的客户忠诚度最高，但实际情况却并非如此，那么企业就可以采用挑衅的降价措施来赢得竞争优势。分析完竞争对手的四大要素之后，就到了第二部，推断竞争对手的反应。

这是企业在综合了上述分析结果之后做出的三大判断。第一大判断 使竞争对手可能发起的进攻举措。

也就是说，根据竞争对手的未来目标假设和相对竞争能力的分析，竞争对手最有可能发起的战略变革是什么？他发起这项战略举措的力度和决心有多大呢？比如，在20世纪50年代，生产婴幼儿食品的美国嘉宝公司多次表示，美国的婴儿潮即将来临，生育率会一路攀升，而嘉宝公司又将自己定位为婴幼儿食品的龙头企业，那么行业内的其他企业就可以判断出，嘉宝公司在接下来的几年会加大生产力度和营销力度，进一步扩大市场份额。第二个判断是竞争对手的防守能力。

这一判断的关键之一是找准竞争对手的弱点在哪里，如何瞄准竞争对手的弱点发动攻击，让他只能被动应战，甚至不敢轻举妄动。比如说，20世纪70年代，在咖啡市场，有一个叫做福爵咖啡的小品牌，打算用降价手段去侵占麦斯威尔咖啡在美国东部的阵地。

由于麦斯威尔市场份额巨大，如果他想要用同样的降价手段发起反击，那他在财务上就要付出沉重的代价。竞争对手的防守能力还体现在企业的哪些举动会引起竞争对手的报复行为，哪怕报复行为成本很高，甚至会影响到业绩，竞争对手也在所不惜。比如中国彩电行业在20世纪90年代末的价格战，就是因为各家都将自己定位为低成本制造商。

1996年，长虹彩电实行18%的降价规模，是康佳、TCL等品牌立即跟进。这次规模空前的价格战也直接推动了中国彩电行业的大洗牌。第三大判断是要挑选战场。结合自身的产品和目标企业，可以推断出将来可能在哪些方面和竞争对手产生正面交锋。

企业如果要进入竞争对手的核心领域，该如何行动？最理想的情况是，按照竞争对手当前所处的形势，企业找到一种让竞争对手束手无策的战略。比如说，如果企业要攻击已经在市场上取得卓越成绩的大型公司，有效战略手段是将竞争对手置于一个摇摆不定的局面。

以IBM公司为例。

20世纪60年代，IBM公司在大型计算机市场占据了超过一半的市场份额，另外两家公司DEC和惠普则主要生产小型计算机，参与竞争。

当时的IBM公司面临的就是摇摆不定的局面，一方面IBM面临小型计算机的威胁，但另一方面，IBM自身也生产小型计算机呢？到底是将战略转向小型计算机，还是保住大型计算机的份额呢？这对于当时的IBM来说就是一个两难的选择。生产小型计算机就是自己和自己竞争，加快大型计算机被小型计算机替代的过程。但如果放弃小型计算机市场，一旦大型计算机被市场抛弃，IBM的处境就会更艰难。IBM最终还是选择继续在大型计算机上投入研发力量，专门服务大型企业用户。

但放弃小型计算机市场的代价是巨大的，DEC很快就成为了小型机的霸主。苹果在小型机的基础上进一步研发出微型电脑，开启了个人电脑时代。

原本在计算机领域拥有绝对领先地位的IBM错失了个人电脑发展的黄金十年，直到1981年才推出首台个人电脑。最后，作者强调，对竞争对手的分析应该要常态化、实施化，企业有必要建立一整套竞争对手信息系统，具体模块包括搜集数据、数据分类、消化性分析、与战略制定人员交流，最终形成战略制定建议。

好，以上就是第二部分的内容。

企业该如何分析竞争对手主要包括两个步骤，第一个步骤是对竞争对手的四大要素进行分析，第二个步骤是分析和推断竞争对手的反应。

了解了竞争对手的动向之后，企业就可以采取应对策略了。这是我们今天要讲的第三部分内容及著名的波特三大战略。第一大战略是总成本领先战略。

总成本战略要求企业提高规模效应，扩大产能。

比如一个企业一年生产10万件产品，肯定要比生产1万件产品的平均成本更低。此外，企业还需要在管理上严格控制费用，在研发、服务、销售、团队管理和广告等领域实现成本的最小化。所以有的企业会采取垂直一体化经营，也就是建立产业集群。

产业集群在生产制造也很常见，像广汽、长安等大型汽车集团，不仅自己生产汽车，还有专门的发动机制造工厂，核心零部件生产工厂，物流运输工厂，甚至还会有自己的汽车保险公司，汽车金融公司等。

由于这些公司同属于一个集团，所以能够最大限度地降低成本。总成本领先战略所具有的低成本优势，能够让企业有能力对抗强势的买方，即便买房施压降价也不会影响企业本身。

低成本优势还让企业有能力抵御强大供应商的刁难，就算原材料成本提高，但因为其他成本足够低企业也有回旋的余地。

一旦企业获得低成本优势，就能帮助其在行业中取得领先地位。比如起重机行业的哈尼施菲格尔公司，一开始它的市场份额只有15%。1979年，该公司通过对起重机进行改良设计，更新了产品结构，一方面减少了材料用量，降低了材料成本，另一方面优化了制造过程，降低了材料损耗，这让该公司的起重机及价格可以做到降低15%。

这大大增强了其竞争力，市场份额上升到了25%。

最重要的是，总成本领先战略可以帮助企业实现良性循环，规模效应越大，成本越低，成本越低，利润越高。公司所获得的较高的利润又可以重新投资新设备来进一步增加成本上的领先优势，从而巩固其行业领先地位。第二大战略是差异化战略，就是指企业提供被全行业认可的独特产品或者服务，比如独特的技术、性能、服务或者营销渠道等。

最理想的状态当然是公司在这几个方面都有差异化特点。像我们开头提到的运动品牌Lululemon，不仅开发了独特的产品，让瑜珈服起到修饰身形的作用，还找到了独特的营销渠道，让瑜伽教练带货，营销的精准性更高。

差异化战略可以提升消费者对企业的品牌忠诚度。比如，苹果公司的产品和其他智能手机在外观、操作系统和性能上都具有显著差异性，拥有一大批高度品牌忠诚度的消费者果粉。一般来说，这类消费者往往对价格敏感度较低，如此一来，企业不需要具备低成本竞争优势，也能创造高额的利润。比如苹果手机的毛利率高达50%左右，远高于其他手机企业。

不过，实行差异化战略可能会阻碍企业获得较高的市场份额，因为在建立公司差异化战略的过程中，总是伴随着很高的成本代价。比如独特的产品设计、更高品质的原材料等，成本提高，售价就高。

因此，虽然大部分消费者都认可其卓越的品质，但并非所有客户都愿意或者有能力承受较高的价格。

比如，在2021年第三季度中，中国市场销量排名前三的手机分别是VIVO 、oppo、华为荣耀系列。苹果手机仅排名第五。第三大战略叫做专一化战略，意思就是企业主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或者某一地区市场。我们仍然以手机行业举例。

在2015年之前，手机市场上有一种独特的手机叫做合约机，中兴、联想、酷派是当时主要的合约机品牌。这些手机厂商实行的就是专一化战略，他们通过和某一个或者某几个运营商合作，只向该运营商提供产品。因此，合约机品牌就只能在运营商那里购买，只接受运营商制定的合约套餐。

好处是，合约机品牌不用开辟市场就能获得稳定的客户群，降低了成本，但专业化战略本身就意味着限制了可以获取的整体市场份额。对于这三大通用战略，作者认为企业可以根据自身情况应用其中的一种。

但如果企业总是在这三大战略之间摇摆，那很可能就会面临进退两难的境地。

比如又想总成本领先，又想在全行业范围内实现必要的差异化，或者在一个更加狭窄的细分领域里实现差异化或者低成本优势，结果必然是全部无法实现。

因为这些战略所需的条件是不一致的，很少有企业能同时实行三种战略。企业一旦面临进退两难的局面，就需要花时间和精力摆脱这种尴尬的境地。如果企业无法痛下决心，失败也就在所难免。比如汽车行业中，通用汽车公司实行的是总成本领先战略，奔驰汽车采取的是差异化战略，这两家汽车企业都是业内利润的佼佼者。

而美国的克莱斯勒和意大利的菲亚特则战略模糊，既缺乏成本优势，也没能实施差异化或者专一战略，处于进退两难的境地。这就是作者提出的总的三大竞争战略，具体到不同行业，还有一些独特的竞争战略。

当今社会，不断有新型行业冒出来，我就以新兴行业为例，补充介绍新兴行业内一些独特的竞争战略。

新兴行业最大的特点是行业还没有确定的竞争规则，也没有规模经济来阻止企业进入，新企业很容易进入行业。

在新兴行业，企业主要面临以下几大常见的竞争。首先是在横向竞争中，企业面临的最大的竞争来自被替代产品的威胁。

比如，当初光伏太阳能进入行业时，很多电器设备商向政府请愿，希望不要给光伏太阳能设备发放补贴，因为他们认定光伏太阳能不可能缓解高峰时段电力容量的问题。

而在纵向竞争中，新兴行业面临的竞争也不少，比如原材料缺乏。因为一个全新的行业中，某些原材料和部件的生产还没有跟上。

此外，新兴行业的产品还受买方的影响，顾客对产品的了解不足会导致产品一开始销路不佳。比如，消费者对电动汽车缺乏了解，整体购买意愿远不及传统汽油车。

所以，关于新兴行业的竞争战略，作者的建议主要有三点，

首先，充分评估市场。

判断首先打开哪里的市场，比如生鲜团购这个新兴行业，率先打开一线城市市场会更有效，因为一线城市上班族多，他们下班时间晚，通勤时间长，来不及买菜。但如果是三四线城市年轻人通勤时间较短或者和父母住一起，生鲜团购对他们来说并不是一个必选项。

其次，企业需要利用先发优势，率先制定行业规则。

比如外卖行业刚兴起时，饿了吗率先在2010年推出超时赔付体系，建立了多少分钟内必达的规则，这让后来想要进入外卖行业的企业难以在配送时间上得到更优解决方案。

再者，企业不能只考虑自身的发展，还要考虑整个行业的发展，这样有利于堆高行业壁垒。

比如说，2015年，我国动力汽车电池公司宁德时代就已经积极于宝马中国、北汽和吉利汽车达成合作协议，升级迭代技术直接推动了动力电池整条产业链的不断优化，其他电池企业在研发和生产过程中共同受益，才有了目前中国动力电池国际上的领先竞争优势。

以上就是第三部分的内容，作者提出了三大竞争战略，分别是低成本战略、差异性战略和专一化战略。

在具体的新兴行业中，企业要考虑优先打入的市场，要在有先发优势的时候建立规则，同时为了行业的发展与其他企业联合行动。制定战略者可以了解整个行业，第二，假定同行企业只有竞争关系，没有合作关系，第三，假定一个产业的蛋糕是固定的，只能通过夺取对手的份额来实现。

但在现实中，这些假设都可能被打破。首先，没有战略制定者可以完全了解整个行业，其次，在现实的商业世界，同行之间、企业与上下游企业之间并不一定是你死我活的竞争关系，有时候强强联手、强弱联手都能创造出更大的价值，也更符合企业的利益。第三，也是最重要的一点，企业可以通过和行业内的其他成员一起共同做大产业蛋糕，从而使企业价值最大化。

所以，波特的理论又被称为典型的商业理想主义。但即便是波特的反对者也不得不承认，他创立的这套战略研究分析的框架适用范围宽阔，能让人系统地看到竞争的全貌，并找到突破的方向。

竞争战略这本书就为你分享到这里