Z世代定位的底层逻辑｜灰度认知社

有人说：定位完美地错过了移动互联网。也有人说：互联网公司也在用定位。哪种观点对呢？我们先不要急着给结论。

由于消费者更替，我们通常把互联网时代新生消费者称之为Z世代。今天，我们就来解析一下Z世代定位的底层逻辑，具体分为战略定位、品牌定位、产品定位三个部分。

一、战略定位

什么是战略？

简单地说，战略有三要素：我是谁（价值交付）、去哪里（战略意图）和如何去（战略路径）。

我们来举个3个例子：

A公司战略：

我是早餐店，提供稀饭、油条、小咸菜（社区服务，价值交付）；以后，希望能开2-3家小分店（小而美，战略意图）；靠自有资金，长期发展（内因增长，战略路径）。

B公司战略：

我是HR SAAS服务商，为中小企业提供HR服务（专业服务，价值交付）；希望能够服务10万客户（中等规模，战略意图）；成为钉钉的优质供应商（外缘增长，战略路径）。

C公司战略：

我是下一代健康饮料生产商，提供减糖减脂的健康饮料（消费升级，价值交付）；希望能成长为中国版的可口可乐（行业龙头，战略意图）；融资+渠道+心智，三位一体，做Z世代认可的强势消费品品牌（全域增长，战略路径）。

怎么理解Z世代的战略定位呢？我们给出几个定义：

什么是战略？

战略，就是不断地找到远离竞争的商业机会。

什么是定位？

定位，就是不断地根据路况选择最佳导航路径。

什么是战略定位的三层竞争维度？

第一层，是产品客户竞争（比如A公司）；

第二层，是商业模式竞争（比如B公司）；

第三层，是组织能力竞争（比如C公司）。

显然，Z世代企业，由于资源配置红利、产品红利、流量红利纷纷消退，所以战略定位上，也发生了深刻的变化。

一是，战略更具有竞争性和博弈性。

二是，战略更具有客户圈层定向性。

三是，战略更具有因果双向互动性。

比如，我们拿正在发生的俄乌战争来解读一下：

俄罗斯第一优选战略：

佯攻牵制东部、南部，小成本闪电突击基辅，抓住乌克兰政要，双方谈判达成一致（小战而屈人之兵）；

俄罗斯第二优选战略：

佯攻牵制基辅，东部包围和俘虏乌克兰主力部队，使乌克兰失去谈判筹码和战略决心（消灭敌人有生力量）；

俄罗斯第三优选战略：

佯攻牵制基辅和东部，在南部实施攻坚战，打通克里米亚和东乌克兰的路上沿海通道（形成局部战略优势）。

显然，上述三个优选战略目标，和Z世代企业战略的基本原理和动态演变是完全相通的。

要搞清楚上述战略目标如何起作用，这里还需要了解一个名词：战略路径。

什么是战略路径？

战略路径，是指实现战略目标的策略与行动。

简单地说，我们要爬上2楼的一个战略高点，可能有两种方法：一是修几个楼梯，然后，稳稳当当地走上去；二是找到几个支点，手脚并用，快速攀岩冲上去。

在战争上，分兵法，就是一个典型的战略路径。

熟悉韩信背水一战案例的都知道，韩信在兵力数量已经落后的情况下，依然把兵分为三股：

第一股在水边等待殊死搏斗；

第二股出兵引诱敌人来追击，扰乱敌人指挥阵型；

第三股作为伏兵等敌人离开后把敌人大营给占领了，让敌人军心大乱。

很多战略最后不能落地，一个重要的原因，就是有战略目标，有战略三要素，但是找不到战略路径。

这样，我们把上面的内容，做一个小结（下面这张图）：

我们还是拿俄乌战争举例：

在战前，俄罗斯有战略三要素：

我是军事大国（我是谁）；

北约东扩，严重威胁我的国家安全（去哪里）；

以战止战，解除乌克兰的军事能力，实现中立化（怎么去）。

战略解析（这里有大量的假设）：军事力量和士气凝聚力对比悬殊，所以选择闪电战。针对北约的竞争威胁，准备好战略预备队。所以，根据假设，得出结论：商业机会大，竞争强度可控。

定位解析：显然，经过动态博弈与战略迭代，俄罗斯从第一优选目标，过渡到第二优选目标，最终被迫走向第三优选目标。

竞争维度：俄乌双方是直接战争+互联网宣传战；北约介入后，从直接战争（提供武器+军事指导+雇佣军），到金融制裁，到削弱俄罗斯的收入来源，北约实施了全域竞争战略。

战略定位成果：现阶段，俄罗斯没有达到战前预定的最优战略目标，进入战略僵持状态。

不管是战场，还是商场，这里都需要澄清一下很多人对战略和定位的误解。

对战略而言，抓住商业机会，这是矛；远离商业竞争，这是盾。战略，是在矛盾中，不断进行因果聚焦与调整的。没有一劳永逸的战略方案。

对于定位而言，战略定位和品牌定位，是两个完全不同的商业底层逻辑。战略定位，不是一句超级广告语或者宣传口号、或者价值主张，而是在一个动态博弈过程中的导航策略。

对于竞争维度而言，和企业自身发展阶段、核心能力、企业基因以及对手能力等密不可分。

二、品牌定位

品牌定位，这个是很多咨询公司擅长的内容。我们今天讲一个和传统咨询不同的底层逻辑。

还是举个例子，比如星巴克（见下图）。

星巴克品牌定位是什么？至少有3个。一个是销售定位，一个是营销定位，一个是心智定位。

当客户进入星巴克门店，就进入了销售定位。客户注意力有限、时间有限，这时，说别的都浪费。直接说：我们是精品咖啡专卖店。咖啡好，咖啡+蛋糕可以组合成下午茶，环境好。

这是因为，进入门店，是双向筛选出来的结果。对咖啡不感兴趣、一点都不了解的人，大概率就不进店了。

可是呢？我们如果看看街上人流，100人路过门店，不进店、甚至不看门头的人是大多数，可能超过95%。

这里，就产生了第2个定位，就是营销定位。营销定位的核心，不是卖咖啡。而是拉新、复购。

拉新，就意味着一部分进来的人，并不懂咖啡，或者不知道星巴克，甚至不喝咖啡。

此时，大说特说咖啡有多好，转化效率就大大降低了。于是，星巴克营销定位：传递独特咖啡体验。体验重于咖啡，情绪重于产品，触点重于卖货。

有的人进一次店，以后再也不来了。怎么办？想办法增加他来的次数和行为。

办个会员，一次冲值5杯，免费送1杯。这下，这个人就会来6次。

卖她一个好看的樱花杯子，她拿回家，每次使用，都是免费广告。

最后，就是有些人在家里，还没出门，就已经决定了要进哪个咖啡店。他们是怎么决策的呢？是对某个品牌产生了强记忆、强偏好、强唤醒。一想到某些关键词，就能联想到某个品牌。这叫心智定位。

心智定位，有两种，一种是有消费需求时，直接联想到某个品牌；另一种，就是没有消费需求时，也能经常接触到某个品牌，并形成记忆和好感。

如果是前者，可以打广告：精品咖啡，我只喝星巴克。时间长了，广告投放量大，大家就记住了。

如果是后者，就麻烦大了。你总在客户没有需求时唠叨说你的咖啡好，客户非但没有增加好感，反而会厌烦。

怎么办呢？忘掉自己是卖咖啡的。站在客户视角，真心地为他/她服务，说他/她喜欢听的和生活需要的。

于是，星巴克心智定位是：第三空间。这个与咖啡真的一点关系没有。

因为，第三空间内涵太大，有许多应用场景。咖啡在中间都勉为其难，能占一个多大的场景份额？

很多人会觉得这个很牵强，会觉得花了这么多钱，不去讲咖啡，而去讲第三空间。绝对是浪费。

而且，当星巴克在中国只开了20家门店时，如果主动说自己是第三空间，连客户都会笑掉大牙。客户都不认可，那就麻烦更大了。

那么，第三空间，这个定位有什么好处呢？就是锁定了目标客户的身份认同和价值归属。

这样一下子攻守易位了。目标客户觉得，星巴克是我生活的一部分，是我的价值主张导致我主动选择了星巴克；而不是星巴克的广告轰炸了我的记忆，我最后被动接受了星巴克。

品牌定位与营销策略，是强相关的。这里我们也需要小结一下：

什么是营销的本质？我们给出一个底层逻辑：

营销 = 管理客户需求 × 管理客户行为 × 管理客户关系 × 管理客户认知

这四个维度，不是排它的，是交叉复式连接的。每一个起点，都可以对应到另三个终点。

具体内容，就不展开了。

三、产品定位

产品，是价值交付的载体。产品定位和战略定位、品牌定位一起组成了定位价值体系。

我们就直奔主题，来解析一下产品定位（见下图）：

产品有三要素：目标客户、特殊场景、解决方案。也就是说，我们最终的产品，可以在这3个维度上进行调焦，从而得出不同的产品定义。

小米是年轻人的第一部（目标客户导向的产品定义）；

爆米花是看电影神器（特殊场景导向的产品定义）；

企业微信是中小企业客户关系管理的应用工具（解决方案导向的产品定义）。

很多商家对产品与需求的理解，还是比较粗放的。以为有客户购买，就归类为客户有需求，这个归类太粗放了，降低了转化率，增大了营销成本。

其实，客户需求大致可以分为三类：

第一类是因果需求。比如，饿了想吃饭，困了想睡觉，这些以产品功能为主的往往都是因果需求；

第二类是相关性需求。比如，请客吃饭要喝茅台，这时吃的已经不是产品功能了，而是变成了要照顾客户情绪与体验感受了；

第三类是条件触发需求。比如，新冠疫情出来一个消息，说要封城，立马菜就被一抢而空。随后政府出来辟谣。但是，很多人真的囤积了一周的菜，只能慢慢吃吧；再比如，有人买了某个品牌，可是该品牌做市场调研时，这个客户就是想不出来购买时是怎么看品牌优点的？后来，一拍脑袋，这是在大V直播带货时买的。

产品定位，分为三种：一是商家定位，二是生态定位，三是客户定位。

商家定位，就是围绕着功能、卖点，去升级迭代产品；

生态定位，不为围绕着最终客户，而是围绕着一个生态系统中的价值链链主，去升级迭代产品；

客户定位，就是围绕着品类、买点，去升级迭代产品。

这里的生态定位大家可能不太容易理解。最简单的生态定位，就是渠道定位。商家要围绕着渠道需求，去生产产品。复杂一点的生态定位，比如富士康与苹果、小米生态链等。

销售有三大痛点：目标客户？为什么买？买的是什么？把这三大痛点搞清楚了，产品的客户价值、市场路径和销售话术，就都清晰了。

最终，我们落脚到一个产品矩阵上。

比如：星巴克卖猫爪杯，这是流量型产品；京东物流，这是服务型产品；抖音小店，这是内容型产品。

也就是说，对一个公司而言，产品矩阵不是SKU不同这么简单，而是对整个客户生命周期的价值点不同、客户触点不同、客户决策点不同，来反向设计的产品逻辑。

四、总结

Z世代定位的底层逻辑，具体分为战略定位、品牌定位、产品定位三个部分，这三个部分是有机整体，是高度关联的，而且还是互相影响的。

战略定位，是指全局价值的谋略。包括：战略、定位、竞争维度等底层逻辑。最终，把战略三要素（我是谁？去哪里？怎么去？），转化为价值交付、战略意图、战略路径的有机统一。最终在动态博弈中，不断地实现战略目标、战略路径的迭代升级。

品牌定位，是指认知价值的反应。包括：销售定位、营销定位、心智定位等底层逻辑。本质上，是根据客户对商家的认知理解成本和场景行为规律，采取不同的价值转化策略。最终，商家认知与客户认知实现了某种程度的水乳交融。

产品定位，是指客户价值的显化。包括：需求、定位、销售痛点等底层逻辑，通过对产品三要素（目标客户、为什么买、买的是什么）不断地调焦，最终打造出一个符合客户生命周期的价值点、触点、决策点的产品逻辑和产品矩阵。

定位在战略中的内涵，是导航；

定位在品牌中的内涵，是交融；

定位在产品中的内涵，是提纯。

关于作者：曹升 灰度认知社创始人。专注大格局企业业绩倍增战略咨询，擅长从客户视角透视传统产业+互联网的增长逻辑与战略机会。工作之余，潜心研修生活禅10多年。研发出大量独家原创方法论，可能是国内唯一一个把正念禅修与商业决策融合起来的跨界导师，通晓客户决策+增长策略+禅修创新的底层逻辑。