柳斯：王兴无妙手丨深网

一边是平台面临的政策舆论压力，一边是中国互联网产业的增长疲态，王兴与他一手打造的本地生活服务巨头美团过去一年麻烦不断，但最新公布的美团2021年财报，解开了其商业模式中最受外界质疑的一环。

3月25日，在美团发布的2021年报中，首次调整了餐饮外卖营收的披露方式，细分为餐饮外卖配送服务费和佣金（技术服务费）。按照2021年美团交易额7021亿元，佣金收入285亿元计算，年佣金率约为4.1%。

美团CEO王兴随后在电话会中称，“由商家和消费者所贡献的配送服务业务营收，仍然无法覆盖我们向快递员支付的配送费成本”。

2021年四季度，美团配送服务营收为143亿人民币，低于183亿人民币的相关成本，相当于每单亏1元人民币。“我们利用佣金收入来抵消这部分的亏损，主要用来支付外卖配送员。”王兴解释。

财报发布后的美团，周一早间开盘迎来反弹。当日港股涨11.56%，报收150.6港元/股。

此前美团多次受到舆论指摘，尤其疫情后，小店经营之困将企业平台再次推至风口浪尖。资本市场在当下变得格外敏感。此前，国家发改委等14部门印发的《关于促进服务业领域困难行业恢复发展的若干政策》中提到，“引导外卖等互联网平台企业进一步下调餐饮业商户服务费标准，降低相关餐饮企业经营成本”。美团当天股价大跌14%。

随后美团在3月1日调整佣金率，对受疫情困难影响严重以及经营困难的中小餐饮商户推行佣金优惠帮扶。

回顾2018年美团于港交所上市，王兴写下“我不祝你一帆风顺，我祝你乘风破浪”的豪言壮语时，他并未想到美团会陷入如此困境。

去年，美团对于如何应对不时发酵的负面舆论颇为头疼，比如怎么避免让骑手“困在系统里”，怎么提升他们的福利制度，以及怎么减轻商家的负担。一位内部人士对《深网》称，这些问题很棘手，要不要回应，怎么回应，都很难。

回看王兴携美团再次跻身创业大潮时，鲜有人预判他会造就中国本地生活服务的巨头，与阿里、拼多多坐在同一张棋桌旁。它是创业新星、资本宠儿，2021年初市值一度逼近2.8万亿港元，但现在只有9242.48亿港元（截至3月28日港股收盘），较最高点时跌掉约67%。

市值缩水背后，有大环境下俄乌关系陷入僵局、中概股遭外资抛售、面临退市风波、疫情等多重因素，但其囿于自身困境同样无法忽视。比如业务增速放缓，寄托第二增长点的下沉市场成为最后一块宝藏，但随着拼多多、阿里的加入，美团不得不面对“僧多肉少”的现实，用亏损换流量；外部政策上，随着2021年起互联网平台监管日益加强，美团平台垄断、佣金费率等危机如影随形。

不可否认的是，12岁的美团经历过厮杀、合并、扩张、下沉，它羽翼丰满，踩在互联网崛起的浪尖上建立起庞大的商业帝国和成熟的管理体制。一路走来，王兴每一步都想的极为仔细，他相信“下棋的高境界是通盘无妙手，要想得非常好才行”。

但个人意志无法左右宏观环境的变化。互联网的余波还在翻涌，但真正的浪潮已经过去，流量红利也成为往事，降本增效、优化调整被互联网大厂们当作“裁员”、“ 缩减不赚钱业务”的新说词。

王兴长于布局，稳中求胜，而不擅长出奇。面对美团困境，王兴的解法简单而直接，一方面下定决心放弃了通过高佣金创收的可能，一方面开拓新业务减少对外卖主营业务的依赖，但与此同时也付出了亏损扩大的代价。

落子：管理架构初长成

前后用了十年时间，王兴为美团落下了最重要的一颗棋子：管理。

2011年9月，正值杭州一年中最闷热的时候，王兴前往杭州参加一场区域交流会。此行还有个重要目的，去见干嘉伟，人称“阿干”。深入接触过美团，干嘉伟的第一反应是“跟十年前的阿里很像”。尽管现在他们的关系变得微妙。他认为公司本身基因很健康，虽然管理上比较粗糙，但它的基本模样是有的。

早期互联网打法简单粗暴，需要到线下拓展商户的本地生活更是如此。美团建立的地推铁军，在很大程度上帮助其在千团大战脱颖而出，这个过程中积累的成长方式更是被梳理为美团后来信奉的管理法则。

由于团购业务覆盖大量餐饮商户，后来美团上线外卖业务时，团购的战略打法可以被直接复用，这是后来美团外卖快速扎根和起量的重要原因。

外人看来，地推铁军“打鸡血、喊口号”，但真正的管理者明白，要理解业务本质，再将打法拆解落地，最终取得预期结果。

比如，美团地推一个重要调整是从“营销路径”（比如Groupon，把流量给到有限供给做爆单）转为“供给路径”。

具体拆解下来，自2012年起，美团地推团队“狂拜访、狂上单”，销售每天要完成6个有效拜访、2个新增有效，并且不分行业，只要是你的划分区域内，不管是餐饮还是酒店，进去就谈；

美团取消了原来负责收集营业执照、制作上架套餐的部门，直接把这些交给销售去做，大大提升上单时效和上单量；

同时针对不同市场情况调整佣金比例，市占高的地区高佣金负责赚钱，竞争激烈地区在扩大市场份额和佣金比例上保持平衡，不占优的则放弃佣金做规模；

降低销售的提成，用省下来的钱买流量，从而拉升销量，提升市占，形成正向循环。这一系列打法下来，结果是2011年初美团市场份额10%，年底时市场份额涨到了18%。

管理上，王兴是拉姆·查兰的《领导梯队》的拥趸，他曾两次亲自邀请这本书的翻译者徐中博士给美团管理层做培训，他感到受益匪浅。王兴很认同书中所讲，“在这个时代，企业各层级领导人的领导力是决定企业竞争力的关键所在。”甚至把这本书列进美团员工的必读书单。

在《深网》后期接触的美团员工中，很多人都读过这本著作。2020年时，王兴还以此为参照推出了“领导梯队计划”，实现人才盘点、轮岗锻炼、继任计划，为下一个十年人才梯队培养提供组织和制度保障。

以此为基准，架构上以王兴为首，向下由各业务主要负责人及职能部门负责人组成团队，他们是美团点评的核心高管层。团队以周会、月度沟通会的方式保持彼此间的沟通；而在整体战略、预算定下来后，各垂直版块的负责人自主度又非常高。比如王慧文（2020年退休）、张亮、慕容均、赖斌强（2017年离职创业）都是可以独当一面的管理者。

再比如，地推上美团率先实行 “SABCD”大区分级，越是一线城市、市场体量大、竞争激烈的区域，汇报反应链路越短，以此来控制管理层的管理幅度。

这种制度保证了美团各板块能够灵活应对市场竞争的变化，在关键时刻美团整体能根据当前环境做出决定和选择。

知乎CEO周源早期创业时，有一次王兴和张亮来找他聊天，当看到周源为了见不同的人而印着不同职位的名片时，王兴告诉周源“应该把合适职位的人都招到”。

美团早期内部还提到“借假修真”，大意是，结果、过程指标这些数字是“假的”，人才和组织发展提升才是“真的”。管理者的最终目的，是让下级变成“自己”，让他自主自发把事情做好，而当管理者走了之后，公司和业务依然可以健康成长。

胜负手：变身外卖超级平台

千团大战后，美团的另一个重要战略是在2015年收购大众点评合并，这让美团进一步具备了到店餐饮的根基。

过去很长一段时间，在一个具备规模潜力的市场中用补贴换取市占，然后烧成头部公司，成为创业公司谋求快速增长的密钥。这种以补贴和垄断创造价值的方式无疑是有效的，但它过于短视，且与商业本质相距甚远。

很快王兴就意识到这一点，“有限游戏”的边界是模糊的，竞争优势是会被消解的，对手甚至可能来自不同行业。因此在他主张的“无限游戏”论断中，要通过新业务扩张来巩固护城河。

2015年，王兴决定进入外卖行业。在此之前，这项业务低调试水了两年。按照王兴的逻辑，两年时间足以验证一个市场的可行性。

实际上，美团做外卖的时机不算早。当时张旭豪在上海交大创办的饿了么已赢得大学生用户的认可，日活接近400万，主力用户开始转向白领。饿了么之外，美食到家会、百度外卖等平台因目标受众和上线餐厅种类不全然相同，各自占据着棋盘的一片角落。

从战略层面看，美团外卖走到今天，有两个关键节点。

一个关键点在于2015年起决定从校园市场转型冲刺白领市场。在此之前，美团外卖虽然市场占比大，但在白领市场却不及主攻中高端的百度外卖。

2015年上半年开始，美团杀入收入高、消费频次高、客单价高的白领市场；到年底时，美团外卖居白领市场份额第一，美团外卖单月交易额突破23亿元，日订单突破300万单。王兴亲自公布了这个结果。

再把时间线向长期拉，白领市场的突破给整体大盘带来的提振效果是显著的，2015年上半年美团外卖交易额470亿元，2017年时交易额增至1710亿元。

另一个关键战略，则是2015年到2018年期间与阿里支持的饿了么之间的抗衡。

2016年春节前，在其他平台帮助骑手返乡过年时，美团高层反其道而行之，决定在用补贴留住骑手，以此保证春节期间和之后的运力，美团外卖还大举招聘骑手，只要入职就有奖金拿。

这让美团外卖在元宵节前就恢复了全部运力，市场份额与饿了么再次拉开距离。易观数据显示，2015年上半年美团外卖市场占比41.24%，饿了么38.75%；2017年底时，美团外卖提升至46.1%，饿了么降至39.5%。

来源：美团招股书

也是在这阶段，美团外卖快速起量，日均交易笔数从2015年的170万增至2017年的1120万；活跃商家总数从2015年的198万增至2017年440万。

如今，外卖成为美团营收中的重要组成部分，占比超过50%，2020年第三季度占比最高达到58.47%。

但它也成为双刃剑，在2015年外卖上线初期，为了吸引更多商户，美团的佣金率仅为1.1%，随着商户数量增多，平台话语权变强，佣金率在2019年起超过11%（2021年Q4前统计维度不区分配送服务费和技术服务费）。这为美团后期的佣金争议埋下了伏笔。

成立外卖配送事业部之外，美团还成立了酒店旅游事业群、到店事业群、猫眼全资子公司（2016年分拆上市）。王兴要通过这种架构体系，实现各业务间的联动：外卖低毛利负责创造流量入口，酒旅高毛利负责赚钱。

这种调整背后是围绕“T型战略”底层逻辑，即构建一个相关领域的业务平台，通过商业模式的探索，围绕平台中盈利价值最强的业务，聚焦核心资源——T中的横是平台团购，竖是能够独立出来的垂直细分领域新业务。

2018年美团上市后，美团T型战略向 “Food+Platfrom”聚焦，以“吃为核心”成为超级平台。

“好棋手通常都知道并接受，自己同时也是更大棋局里的棋子”，王兴在上市后敲下这段文字，美团也即将面临更残酷和更广泛的竞争。

险棋：抢夺万亿新零售市场

互联网进入下半场，用户增长疲软，获客成本激增，看不见的流量焦虑四处蔓延。

《深网》梳理美团财报，发现其年度交易用户较2020年至2021年同比增速逐渐放缓，至2021年底年度新增交易用户同比增长35.2%至690.5万。进入存量竞争后，拥有巨大需求和万亿规模的下沉市场成为巨头新的宝藏，美团与阿里、拼多多之间的抗衡明显激烈起来。

另一方面，美团超过一半收入来自外卖，外卖收入又主要靠佣金的模式并不持久，美团也一直尝试在现有配送基础上提升效率和创造更多价值，比如骑手可以复用的跑腿业务、闪购业务。

过去很长一段时间，美团困于外卖佣金争议，外界觉得餐饮商户太难过，钱都被平台赚走了。但实际上，外卖业务并不赚钱，美团外卖做了四年到2019年底才实现正盈利，佣金收入超过80%要用于支付骑手成本。作为超级平台，美团必须要解决中小商户的佣金之困。

两种因素叠加下，美团投入大量人力、财力豪赌美团优选、美团买菜、美团闪购等新零售业务，再一次调整美团战略，从“Food+Platform”转向“零售+科技”。

《晚点》报道，美团优选、买菜、快驴三个事业部在2月底设立统一职能中台，包括人力、财务、公共事务等，各业务依然独立发展。一家互联网公司社区团购人士对《深网》分析称，此举在当下是美团集中和复用资源的最好办法。

美团下沉这一仗，由王兴亲自率队。

2020年10月,王兴在一次内部会议上表示，“美团优选、美团买菜的生鲜零售业务是一场必须要打赢的战”。随后在公司中高层会议上也不断传递着决心，并将其定位为全公司的一级战略。

《深网》获悉，美团买菜的业务负责人，每天都会看完满满6张A3纸的经营数据。

同期，美团电商团购业务也低调上线，它悄悄出现在美团App首页，“团好货”的名字很难不让人想起拼多多的前身“拼好货”，二者仅有一字之差。

一位电商行业人士对《深网》称，美团真正的敌人并非阿里，而是拼多多。团好货的诞生，某种程度上被认为剑指拼多多——2020年第四季度，拼多多用户规模首次超越阿里，成为中国用户规模最大的电商平台。

同一时间，黄峥的同门师妹阿布亲自带队多多买菜，打响第一枪。在此之前，他带着其他几名同事，花了两个月时间在武汉和南昌试着把市场跑通。2020年10月底，多多买菜已经进入120个城市。

美团这边，由王兴指派高级副总裁陈亮一手负责。美团优选快速驻扎济南，随后辐射至武汉、广州、佛山，他们的计划是在年底时在全国范围内铺开。

2020年上半年，陈亮足迹遍布山东、湖北、四川多地。挑选业务熟练的老员工组成“飞虎队”先去新城市“趟路”，搭建好供应链、仓储、配送整个体系，让商品供给足够丰富，再把新员工带出来，然后去到下一个新城重复以上操作——这和团购时期的“销冠复制法”如出一辙。

被美团、阿里、拼多多看好的社区团购可能是为数不多的待挖金矿，它瞄准的是下沉市场本地消费，市场规模2022年将超过千亿。更重要的是，它很可能会掀起新零售的重大变革。

一位美团内部人士对《深网》分析称，在美团下沉战略中，社区团购是基本盘，团好货是加速下沉的另外关键。

“区别于主打一线城市的一小时送达服务美团买菜，社区团购要下探到中国下沉城市和乡镇，但阿里、拼多多、京东都在做，美团需要一个可以打辅助的’边锋’，拼多多模式显然是最好的选择。”

向“零售+科技”转舵，背后是美团对新增长的迫切渴望。但为了获得更好的东西，是要付出一些代价的。美团为此付出的是利润断崖下跌，甚至在2020年四季度重回亏损。但2021年第四季度亏损收窄。

财报显示，美团2020年第四季度收入379亿元，较去年同期282亿增长34.7%；但经调整亏损为14亿元，去年同期23亿。随后数个季度中，亏损持续扩大至2021年第三季度的55亿元，随后在第四季度亏损缩窄至39.4亿元。

亏损一方面源自于疫情影响，一方面受新业务投入影响所致。不过在最新2021年第四季度中，美团在收缩补贴、强调运营效率调整下，亏损收窄至39.4亿元。

业务增速放缓是覆盖全盘的。美团主要收入中，餐饮外卖、酒店旅游、新业务是三个重要构成，收入同比增速都出现放缓。

餐饮外卖收入在2021年第四季度同比增加21.3%至261.3亿元，虽然收入同比增幅放缓，但经营利润率较去年同期4.1%增至6.6%，环比较上季度3.3%增加3.3个百分点。主要由于在线营销服务收入占比提升，以及骑手季节性补贴减少。

王兴在2021年第四季度财报电话会中对餐饮外卖增速放缓做出解释。主要原因是严格的防疫措施，另外目前的宏观环境也对于业务产生了一定的不利影响。

“总体而言，考虑到目前短期的不利因素，我们的工作目前主要聚焦于高质量增长和运营效率提升。”

到店、酒店及旅游收入依然是美团现金牛业务。该业务收入在2021年第四季度同比增长22.2%至87.2亿元，同比增幅放缓，经营利润率微升至44.7%。

新业务及其他收入在2021年第四季度同比增长58.7%至146.7亿，增速连续三个季度放缓。且随着美团优选等业务降低补贴优化调整，经营亏损缩窄至102亿元，经营亏损率缩窄至69.5%。

破局：佣金从1.1%到12%再到4.1%

《深网》梳理财报，美团外卖佣金费率自2015年的1.1%飙升至2019年超过11%；随后在2021年第四季度首次将骑手配送费和技术服务费分拆后，降至4.12%，每笔订单佣金收入也降至1.99元。

注：2021年Q4起美团财报中佣金收入不再包含外卖餐饮配送服务费用

2015年外卖业务上线后，随着美团日益壮大，平台话语权也越来越高。品牌价值高的连锁餐饮企业，可以通过品牌效应为平台吸引更多用户，因此拥有更高议价权，相应的佣金率也较低；而更多的中小餐饮商户，依赖平台带来的流量获取他们的外卖用户，话语权较小，佣金率也相对较高。

《深网》曾做过相关调查，佣金最低的为自配送商家，通常在5%；品牌影响力大的大型连锁为15-18%，品牌影响力有限的小型连锁为18-20%；从区域来看，由代理商负责的地区，佣金也往往高于自营地区。

这些因素导致不同类型的个体餐饮商户的佣金率差异很大。而在疫情重创餐饮企业时，本来就要依靠线上流量弥补到店亏损的中小餐饮（他们在美团外卖平台占比超过八成），在除去成本和佣金后利润所剩无几时，与平台间的矛盾终于爆发。

美团是时候做出改变。

2021年5月，美团外卖推行费率透明，将技术服务费（实际佣金）和履约服务费（配送服务费）分别计算，配送服务费只在商家选择平台配送时才会产生，且随时段、距离和单价三个因素变化。

美团首次在2021年第四季度财报中做出相应披露，平台实际佣金率为4.12%。

由此，美团迈出了政策破局的关键一步。接下来，还要看怎么让骑手从“系统”里走出来，相应的福利保障制度如何细化和落地。

而美团另外需要破局的，还有来自跨领域的竞争。

背后是大环境的改变，视频崛起改变着消费模式，抖音、快手电商成为收入中的重要组成部分，代表未来更多可能性，他们都在尝试本地生活服务交易转化的可能性，而这原本是美团大本营。

2021年底，美团与快手结盟，在快手开放平台上线了美团小程序，为美团商家提供套餐、代金券、预订等商品展示、线上交易和售后服务等服务能力。按照美团的逻辑，快手在下沉市场中的优势和海量流量，有机会助力美团拉动核心业务增长。

毫无疑问，本地生活服务行业的局势比以前更加复杂。但对王兴最难的部分，依然是如何定义美团的边界：能力与责任，想象力与天花板。