李云龙：“外行”李想的底层逻辑

观察新能源汽车行业，我们会发现产业边界被进一步打开，新造车势力都是“外行”。

其中，理想汽车的李想，造车之前曾创办了泡泡网、汽车之家、车和家，是一个不折不扣的互联网创业者。虽然看起来汽车之家属于汽车行业，但是媒体与真正的产业之间的差距是十万八千里。

为什么这样的“外行”能够做起来？在《增长战略》一书中，作者写到：

“李想等新一代’认知型创业者’让我们看到了未来中国企业家的样子，他们对社会、对人类具有深刻的洞察，而不是凭一时之勇开创了一家企业。”

创业需要的不是热血，而是逻辑，每一步都踩在逻辑上的理想汽车：

从0-1破局的关键点是什么？

一个互联网从业者，如何构建出工作型组织能力，其中的奥秘是什么？

第三次创业的李想，为什么十分关注组织成长，十分信赖okr？

理想汽车如何以终为始，制定出了发展战略？

从李想本人身上，我们可以学到什么？

作者｜李云龙 混沌学园创新领教、增长研习社发起人

内容来自《增长战略》，中信出版社出版

到目前为止，理想汽车还远称不上一家成功公司，甚至在新造车势力里，它的市场份额都不算领先，我们为何要分析它？原因有二：一是新能源汽车将是未来 30 年最大的时代风口之一，对它们的观察极其必要；二是李想等新一代“认知型创业者”让我们看到了未来中国企业家的样子。

我们国家近年来大力发展新能源汽车，动力有二。一是市场需求倒逼供给侧改革，发展新式能源，摆脱对石油的强依赖。二是我们希望在汽车这种战略性产业中实现弯道超车。我国在燃油车领域落后美、德、日数十年，上游专利被牢牢把持，自研发动机总也造不好。但新能源汽车不需要发动机，在新环境下，我们可以绕过产业原有的关键核心节点，重新开辟路径。这最有可能让中国在战略产业上实现领先和超越。

中国已经走过 40 年改革开放的红利期，几代企业家凭借本能和市场机会杀出了一条路。可我们应该认识到，未来这种“努力型”和“机会型”的大企业家将越来越难出现。用户变了，竞争环境也变了，认知型企业家将成为主导力量。我们从李想、王兴、张一鸣、黄峥身上可以嗅到这种味道，即他们对社会、对人类具有深刻的洞察，而不是凭一时之勇开创了一家企业。

这对我们商业研究者是一个巨大的抚慰：主导未来商业世界的核心思想应该产生于中国，按照先验的商业逻辑去成就社会比成功之后总结一套说辞更让人信服。虽然同样爱思考，但王兴、张一鸣和黄峥已经功成名就，李想还在路上，这是我们选择李想和理想汽车作为本书最后一个案例的最初考虑。

李想是一位连续创业者，他先后创立了泡泡网、汽车之家、车和家以及更名后的理想汽车。经纬中国的张颖曾问李想：“创立汽车之家以后，你已经实现了财务自由，为什么会选择继续创业？”李想答：“我想探索自己和整个团队的成长极限。”

他确实不是为了生存而创业。创立车和家之前，李想团队已经有了比较完备的战略思考。我们以本书阐述的结构性增长为分析框架，将理想汽车作为具体案例进行分析，希望帮读者建立基本的商业思考框架。

价值破局

李想曾讲，企业在 0 到 1 的阶段主要思考价值主张，在 1 到10 的阶段思考“价值主张 + 组织 + 战略”。用企业生命周期描述如下。

持续增长的核心是价值创造而非流量，这是本书秉持的观点。这并非说流量不重要，而是作为希望成就伟大事业的企业家，我们不能将自己的精力都放在如何找到便宜的流量上，而是要多思考我们究竟创造了什么价值。

企业不同生命周期的发展重心

李想曾评价电视剧《大江大河》第一部中的小杨巡。他折腾来折腾去，见人说人话，见鬼说鬼话，是个通常意义上的“能人”。但他总是原地打转，像极了我们周围那些积极拓展人脉的希望蹭点流量的人。小杨巡经历了多番痛苦，直到找到了“绝不卖假货”这个价值主张，才真正实现了生意破局。

价值主张是用户选择我们的理由，是具有复利价值的用户心智积累。李想给理想汽车的价值主张是“创造移动的家，创造幸福的家”。很显然，理想汽车没有强调诸如“高科技”“专业度”等价值主张，而是从对用户家庭场景的理解出发，构建企业的价值主张，进而达到了差异化效果。

在汽车之家时代，李想就秉持“比用户更懂汽车，比专家更懂消费者”的目标。很显然，这种思路被理想汽车延续了下来。它不去跟传统厂商比专业，也不去跟消费互联网公司比用户理解，而是取了中间地带。李想虽然很年轻，但类似的“中庸感”屡次出现在他的决策中，包括选择“增程式”这种过渡性技术路线作为首款车“理想 ONE”的动力方式。

随着规模扩大，企业只有价值主张也是远远不够的。它是否有清晰的规模化战略路径，其组织能力能否支撑这个战略路径显得越发重要。李想是第三次创业，所以更关注组织成长。过去两次创业让他认识到，有什么样的组织才能做出什么样的成果。

理想核心团队出身于互联网，汽车公司又是典型的工业型组织。公司是采用工业型组织机制还是采用互联网型组织机制，这成了一个问题。李想的“中庸感”又一次体现在重大决策中，在咨询了曾鸣教授后，他得到了理想汽车的组织形式象限图。

每个象限根据不同业务形态对应着不同的组织形式，理想汽车给自己的业务类型做了分区：供应链和制造对应工业型组织，理想 App 和销售与服务对应赋能型组织，车辆和大型软件的研发对应系统型组织，而自动驾驶已经到了未知的无人区—不是一两个聪明人想明白的，而是一群聪明人“跑出来”的，对应的就是共创型组织。早期理想汽车采用的是工业型组织。

作为互联网人，李想先向工业组织学习。虽然他上次创立的汽车之家也算在汽车行业中，但媒体与真正的产业之间的差距是十万八千里。

为了快速了解行业，李想找到一个技巧，即面试这个行业的牛人。在面试过十几个真正的行业专家后，他也变成了半个专家。

2019 年以后，理想已经拥有了下图左下角的工业型组织能力，又结合了右下角的赋能型组织能力，现在它要向“上”，即向系统型组织和共创型组织延伸。在这两个方向上，它分别向华为和字节跳动学习。

理想汽车的组织形式

华为从 IBM 引进的 IPD（集成产品开发）和 BLM（业务领先模型）在产品和战略层面成为理想汽车的学习标杆。OKR（目标与关键成果法）则让理想汽车走进了共创型组织的大门。字节跳动是国内把 OKR 实践得最好的案例，它开发的办公协同软件飞书作为工具与 OKR 的管理思想相辅相成，被理想汽车整体引进。

OKR 与增长型组织呈强相关关系。增长不是创新，而是让团队回归到生意的本质。

OKR 不仅仅是网状协作的目标管理工具，更是有效的网状协作工作沟通系统。

OKR 有三个关键点。

1．必须是在线系统，用于同步信息的会议将大量减少。

2．必须是一把手工程。

3．必须持续复盘。

我们观察到，目前应用 OKR 较好的公司还是以新经济公司为主。OKR 要求每个人都是独立决策单元，至少在以总监为代表的中层就有理解战略的能力。由于团队不适应，应用 OKR 一定是从糟糕到更糟糕再到有好转的过程。今天很痛苦，明天更痛苦，大多数人会在明天晚上放弃，但后天很美好。

在 OKR 机制下，战略并不遵循传统的“决策—执行”路径，而是被共创出来的。观察理想汽车的战略，其价值不是内容上的，而是结构上的；不是关于“战略是什么”，而是关于“如何产生战略”。这种机制的形成受阿里巴巴影响甚深。李想发现，阿里巴巴用组织构建了超级大脑，借助超级大脑进行战略共创。认知的共创与共识，战略的共创和共建，通过系统运作并运营。

理想汽车的战略

制定战略需要一种终局视角，即从未来看现在。理想汽车给 2025 年定的销售指标是 160 万辆，这是算出来的。以合理的增长率预估，全国整体的汽车销售量到 2025 年可达 3 200 万辆，其中 25% 为新能源汽车，即 800 万辆。要占据其中的 20%，就是 160 万辆，理想汽车必须要做到这样才能活下来。

一个行业的集中程度与竞争效率强相关，竞争效率高，集中度就高，比如互联网企业。竞争效率低，集中度就低，比如餐饮和教育行业。汽车行业的原有竞争要素是工业和机械，竞争效率不高，企业的市场份额能达到 5% 就可以很好地活着。但新能源汽车的竞争要素是芯片与数据，市场上可能会出现马太效应，即强者更强。如果选了一个小品牌，用户就失去了选择新能源汽车的意义。这是一个竞争效率高于传统汽车行业的领域，从市场集中度的角度判断，企业需要达到 20% 的市场份额占有率才能存活下来。

正确的战略逻辑不是根据当下的能力给出一个增长率，据此算出企业 5 年后能达到什么水平，而是从 5 年后需要达成的水平倒推出企业这 5 年需要做到什么。

杠杆放大

积极地利用杠杆，是实现增长不可或缺的方法。

杠杆之资本：理想汽车在美国纳斯达克和中国香港两地同时上市，是在给未来积累“弹药”。造车这个行业花钱如流水，李想表示不拒绝各种各样的融资方式。

杠杆之土壤：新能源汽车行业其实是多个趋势的综合汇集，包括电动化、智能化、网联化和共享化。企业站在一个快速上涨的赛道上，即选择了好的土壤。新能源汽车这个赛道的爆发趋势非常明显，但它又是有门槛的，企业切入早可以获取更多杠杆资源。现在提起新能源“造车新势力”，人们就会想起蔚来、小鹏和理想汽车。这就是先发品牌价值，其实造车新势力远不止它们。“造车新势力”的说法对它们来说价值千金。

杠杆之新政策：在 2021 年下半年，企业应该嗅到了一些政策信号。K12 教培行业几乎整体消失，对游戏行业的定性让腾讯、网易等公司的市值短时间内蒸发 5 000 亿元……有一种说法，即过去数十年中国曾经希望学习美国通过发展服务业来推动经济增长，在中美贸易摩擦和新冠疫情后，我们意识到，工业体系的完善和完备更加重要，不能被别人卡脖子。

于是我国在经济发展道路上出现明显的转向，从美国道路转向德国道路，通过发展制造业带动 GDP。“重制造，轻服务”成了大方向，医美、教育、电子烟、电商、传媒、娱乐、游戏等行业可能都不处于被鼓励的赛道。理想汽车则处于制造业高地，无疑会获取政策支持。此外，有些开玩笑的说法是，为了预防老龄化趋势加重，政策鼓励居民生孩子，理想汽车的价值主张可以自然延伸到多子家庭。这些都是杠杆。

车和家在其第一个产品 SEV 未获得政策明确允许的情况下对其投入大量资源，是在赌它量产时政策将会放开。目前看，这是一个战略失误，好在已经被及时停掉。绝大多数情况下的商业决策要追求成功概率，极少数情况需要靠创始人的非共识决策将不可能变成可能。君子不立危墙之下。

打透细分

哈佛商学院的克里斯坦森教授曾经提出“低端颠覆”模型，这一模型在国内经混沌学园传播而广为人知。“低端颠覆”是一种差异化竞争战略。如果某市场上的主流产品对大众人群存在性能过度的情况，且此行业的技术发展存在“右上角迁移力”，即技术的发展快于需求的增长，则此市场存在低端颠覆的机会。

理想汽车明显走了一条与之相反的路径，我们称之为“高端颠覆”。造车是一个投入高、回报慢的行业，前期企业需要抓住一批对价格不是特别敏感的、愿意为功能本身以外的价值支付溢价的群体，即所谓的“高端人群”。理想汽车对自己的用户群体定义很明确：有孩子的家庭用户，通常是三世同堂；拥有充电条件；不只有城市出行需求，也有明确的长途驾驶需求，如自驾游。

李想自己也发现，购买理想汽车的消费者往往都拥有多辆车，理想 ONE 的定位是“30 万元以上自主豪华品牌车型”。

在新造车势力中，理想汽车和蔚来都以与用户关系好而著称。之前出现过很多案例，有用户投诉理想汽车，官方还没说话，其他用户自发维护起来了，这有点儿像饭圈现象。其实这都是理想汽车明确选择了细分市场进行切入的结果。它的目标人群很清晰，它只需要尽全力服务好他们。同时李想定调只做一款车，给这个车型绝对到位的资源和人力匹配，实现压强最大、舍九取一、力出一孔。

这种方式可以让科技企业完成 0 到 1 的阶段成长，但要跨越1 到 10 的阶段，需要可以规模化打动大众市场的方法，就像小米在早期通过“米粉”实现 0 到 1 一样，但现在的小米不怎么提米粉了。理想汽车希望在 2025 年销售 160 万辆车，这显然是目前定位的人群无法实现的水平。

势能崛起

对于“势能崛起”，李想应当特别有感触。

早在泡泡网时代，媒体炮制出“四大 80 后创业明星”，李想便位列其一。后来他接受采访时说了实话，当初很多人都以为他是亿万富翁，其实他兜儿里只有几十万元，但那种说法可以让他获得更高关注度，帮助公司获取投资和用户，他便安之若素了。

李想多次出现在媒体报道中，这是有意的公关安排。他参与《奇葩说》等综艺节目，带来了破圈效应。借助势能是低成本获取资源的有效途径。

观察新能源汽车行业，我们会发现产业边界被进一步打开，新造车势力都是“外行”。这会成为各个行业的常态，推进数字化转型会加快产业边界的打开与融合。当生产力发生变化时，商业模式与组织心智都要相应与之适应。造车新势力统一抛弃了传统车企的经销商模式，采用直营模式，是放弃了市场渗透效率来换取直接的用户交互，底层是数据联通。

面对新世界，很多人以为自己适应了，其实没有。很多老板进行的转型往往是“我不变，但底下人要变”，转型最难也最关键的就是“杀掉”自己。其实二代接班是个好事情，新的人可能做好，可能做坏，唯一能确定的是他们一定与上一代不一样，而这已足够令人期待。

观察理想汽车，我们会发现这是一家成长在逻辑里的公司。张一鸣讲过，人和人没有什么核心区别，只有认知的区别。

一家好的企业一定有超越金钱的追求，一定会不断拷问自己存在的意义是什么。这便是使命，使命是企业在从小到大的过程中逐渐明确、逐渐强大起来的。反过来，它也会对一家好企业的基因起到促进作用。美团创始人王兴讲过，对未来越有信心，对当下越有耐心。

进入管理层的人都要慢慢培养战略思考能力。如果领导者到了总监层仍然没有战略思考能力，企业的执行力会大打折扣。OKR 的实现就需要至少中层的人能够理解战略。在制定战略的过程中多让中层参与，可以大幅提升执行效率：他们理解了战略的制定逻辑和背景，就会更有参与感，也会更积极主动地执行。

李想的经历提醒了企业家们，曾经成就我们的会遮蔽我们，能够穿越周期的是深度思考，新一代企业家普遍具备深度思考能力和高认知水平。这同时也提醒了年轻人，要以积极的心态面对未来。李想在《奇葩说》上讲：“选择上大学还是不上大学，这不是积极的选择；选择上大学还是去创业，这才是积极的选择。