定错KPI的后果，有的企业数字化转型满盘皆输

众所周知，在平台经济中，要实现一个公司的战略目标，应对复杂的供应链、混合式分布的劳动力，以及持续改善客户体验等挑战，数字能力变得越来越重要。

但我们也不难发现，在很多公司的年度报告中，他们的数字化成绩表却是不合格的。为什么会这样？在寻找数据惨淡的原因时，我们常常归咎于各类细节，但其中极其容易忽略的一点是：KPI作为引领数字化变革的分析资产，常被低估和未被充分利用。

导致公司数字化业绩不佳的原因有很多，但乱定KPI给企业数字化转型的打击是致命的。

通常，我们的数字 KPI 是用来评估数字业务绩效的指标。企业根据库存周转率、生产配额和客户满意度、净利润、每股收益以及一些其他指标数据，来衡量业务绩效，帮助组织确定其数字战略的进展程度，改善数字业务成果。

因此，过去很多传统公司将KPI视为报告和计算机制，而不是战略决策驱动因素；他们更多的是用来“得分”，而不是改变游戏规则。也正是如此，很多企业都选择了具有误导性的关键性能指标，例如：购买的用户数，或使用新软件执行的进程数……

这些数字KPI都是没有抓住要点的。

变革型领导者应该要认识到，执行战略计划所需的关键性能和实现该性能的数字能力，这两者的区别并不仅仅是“提升和转移”(lift – and-shift)。技术作为基础设施，大幅升级通常也只会带来同样的操作模式；而真正的转变机会在于，无论是单独的还是集体的企业战略指标，都能够有更加可见的价值。所以在关键业绩指标（KPI）上大幅提高ROKPI的收益，才应该是领导层的目标。

数字化战略不是目的，
而是帮助我们能更好地衡量业务结果的一种手段

在企业数字化转型中，关键绩效指标（key performance indicators即KPI）的作用是为了引导企业学会跟踪数字项目而存在的，更智能的KPI将促进更智能的数字化转型。因此要求战略KPI对数据治理进行更严格的监督，只有预测性或说明性的分析不断改进，才能确保更好、更有效的决策制定，有效地将平衡计分卡转化为具有学习能力的数字化动态KPI组合。

我们曾与一家金融服务公司合作，该公司将“敏捷性”定义为：快速响应客户要求的能力，并将其作为关键的绩效目标。在后台流程中强调一致性和遵从性。但实际操作过程中却被证明，这对改善客户体验无效。因为他们的服务人员常常在会话沟通、自动填写表单（是否可以自动完成监管和内部流程表单）、客户贷款批准周期等服务中，引起投诉。

客户反馈中表示，老客户为什么要和新客户填写相同的表格，通过相同的审批环？难道不应该通过减少老客户的麻烦，为有价值的客户提供特别的通知和提醒，来获得忠诚度吗？

这些问题表明，这家企业在速度和响应能力都陷入了“一刀切”，也提醒我们“敏捷性”会带来的最明显的风险——简化流程会导致企业在信用评估和法规遵从方面的能力偷工减料。一个不断监测数字敏捷性，且为敏捷提供改进的指标，通过定义、设计和交付变革性的KPI，才可以帮助领导者很快发现，数字化转型在哪些方面可获得更高效率和更好的结果。

比如：客户生命周期价值（CLV）可以是一个深刻的关键绩效指标（KPI)。也就是说，精心设计的CLV可以整合不同的数据流，如流失预测、忠诚度、购买倾向、社交网络影响力和礼物赠送。在新冠肺炎疫情防控期间，星巴克的手机应用程序（App）的使用率大幅增加，这改变了星巴克连锁店在全球范围内管理顾客关系和工作流程的方式，它的发展与公司的客户体验升级等都和CLV、KPI密切相关。

因此，关键绩效指标应确定数字化转型的优先事项。如果某些数据和数据流不能获取关键信息，或增强KPI转型，那么它们就不应该出现在最初的转型路线图上。

基于我们与从事数字化转型的公司一起合作的经验，我们为KPI驱动的数字化转型开发了一个由四部分组成的领导框架：

• 创建一个战略性的KPI组合；
• 将数据作为数字资产；
• 编排数据流，使KPI可共享、可见和动态；
• 致力于持续的KPI改进。

创建战略性的KPI投资组合

转型KPI是用来领导和推动数字化转型的指标。通常，它们反映了客户价值的增加和收入的增长，在运营上将数字能力与期望的业务结果相结合，指导数字开发人员和业务流程所有者之间的协作。转型KPI代表着领导层对企业未来走向的确定。

当然，设计有效的战略KPI组合需要指导原则，其中就包括平衡、关注预测（领先）和追溯（滞后）结果三个方面：

1. 首先，您转型的总体战略愿景是什么？

起草一份1~2句话的声明来清楚地表达你的任务。例如，“通过高度关注客户需求和简化操作，实现5倍的收入提升和3倍的利润提升。”

2. 哪些具体目标与这一声明相关联？

大多数情况下，任务陈述都很清楚，但目标却“含糊不清”。量化清晰是关键，可衡量的多样化销售渠道、改善的客户体验和增强的跨职能协作是上述愿景声明的潜在可交付成果。

3. 有哪些关键的输入和行动对应于每个具体的目标？

即使是有形的目标也可能无法有效地设计KPI。在可能的情况下，我们应将具体的目标分解为能够实现该目标的2~3个高级别投入。例如：对目标“增强”——将所有的KPI筛选成一个优先级组合（通常是5~9个）需要领导艺术和管理科学。这可以帮助我们缩小列表的客观标准，其中就包括度量可行性、最小化意外后果的能力、以及促进对齐的能力。

案例一：

我们合作过一家专注于产品的企业，它试图转型为端到端提供解决方案的全球硬件公司。他们的战略转变的目标是，增加客户生命周期价值（CLV），同时从根本上简化操作。考虑到这些愿望，我们合作创建了一个包含技术、业务和文化方面的战略KPI组合，包括以下三方面：

•客户和合作伙伴网络推广评分（NPSs)。
这被选择为一种简单、容易的方法来评估客户和合作伙伴关系的质量，既随着时间的推移，也与竞争对手进行比较。

•业务线的数量。
这个KPI是通过大型地资源整合和跨境协作，来促进简化操作的主要措施——这对该行业的私人股本投资者很重要。数字化将反映出这一点，它将显著减少完全不同的IT系统的扩散和多样性，并简化和全球化国家和地区的工作流程。

•总账（GLs）的数量。
从根本上减少GLs的数量，将标志着重复或不必要的操作得到合理化。减少GLs被视为简化财务报告的一种手段。CFO认为这个KPI是评估合理化/整合议程的一个优越的滞后指标。

案例二：

相比之下，数字化转型下的金融服务提供商，更乐意将其受欢迎的能力——“敏捷性”，定义为四个战术维度：业务绩效、风险管理、卓越运营和员工体验。然后通过KPI反映面向价值的速度、人员和过程的响应能力。其中包括：

•交易操作与分析操作的比率。
组织优先向客户提供更少的低价值服务，以支持更高价值的分析见解的滞后指标。

•利用云平台的数据存储和分发流程的百分比。
这一领先指标强调，通过管理更少的内部平台，来实现更好更快的数据访问和改进控制。选择它是为了确保It团队不会通过在遗留系统上投入过多的时间和精力来“偷懒”，增加沉没成本。

•提供弹性工作时间的职位百分比。
这个KPI是一个很好的衡量员工体验质量（即敬业度和满意度）的代理指标，也是检测员工流失原因的一个领先指标。

需要明确的是，对于数字化转型的公司来说，没有准确的战略KPI数量（尽管我们发现了5到9个最具吸引力的店。）

我们在不止一家合作过的公司中发现，改善客户和合作伙伴网络推广评分（NPSs)和客户工作指标，需要减少计划的特性和新功能的数量。

领导使用KPI来定义和确定权衡的新颖性、简单性和感知价值是不一致的，关于投资组合规模和范围的辩论，管理层难免会出现争议，但必须要明确企业的执行优先事项，并表明战略和运营倾向，将重点放在业务结果上，而不是数字输入上。

通过这些过程，我们看到高管们对KPI的补充和竞争有了新的认识。虽然战略KPI组合不一定是消除竖井的工具，但它们引发了企业内部关于相互依赖的讨论，提高了高管们对客户和合作伙伴网络推广评分（NPSs)、整体设备效能和首次接触解决方案等跨职能的认识。

关键绩效指标的讨论也使领导人对领先指标和滞后指标组合的思考更加深入。这种二分法对数字转型投资有着巨大的影响。例如，以CLV为导向的组织会考虑到通过数字诊断、培训和工具来培养客户能力，比让他们更频繁地使用现有的产品和服务会更有意义。

将数据作为数字资产

对数据作用的误解和管理不当，是实现可持续的数字转型的最大障碍。定义单独或共同组成KPI组合的关键数据点是这一步中第一个，也是最困难的任务。

谁是客户？什么构成优质数据？什么是标准输出？带着这些问题，确定清晰、客观、企业范围内的数据标准和定义至关重要。

与我们合作过的传统组织往往有这样的特点：他们拥有大胆的数字野心，但对数据的掌握又不够。在数据治理上很大程度是敷衍了事的、竖井式的，或者是IT部门不承担任何责任的。

这也就让我们发现，没有正式的元数据管理策略，为数不多的数据管理人员在有限的指导和支持下只能发挥有限的职能。

没有高级经理或工作小组会被要求将数据作为资产的回报。然而，数据始终是数字化转型真正工作的起点。

大多数公司在数字化转型过程中会很快发现，它们总是缺乏或无法访问KPI投资组合的关键数据。他们最初可能会仓促地抓取到“足够”的数据，但最终，所有人都需要识别和审计结构化和非结构化数据库，并明确数据收集和质量的责任。

因此，与我们合作的一家全球技术企业也提出了一个深思熟虑的战略KPI组合：

首先，该公司尝试了减少对客户报价的总审批时间。但由于该公司有复杂而广泛的账户管理结构、产品种类和销售激励措施，对客户或潜在客户的询问作出详细答复可能需要数周时间。

随后，该公司开始寻求更好地利用其销售队伍，将增加与客户和潜在客户的会面作为转型的优先事项。同样，该组织也很快意识到，其定价信息没有单一的真实来源，销售人员的时间跟踪记录也不充分。定价数据由各个企业集团拥有，可以理解他们想要最大限度地提高其灵活性。与此同时，大多数销售团队并不可靠或准确地跟踪他们成员的时间。

这迫使该公司重新审视和修改其转型预期，并在数据采集和管理方面作出更大的承诺。例如，它开始奖励那些同意被跟踪行程、时间的销售团队，以生成所需的数据，来衡量是否朝着更大的销售团队效率目标的前进。

以上案例表明，许多转型的失望和失败，都是因为对不完整或不充分数据的高级数字工具进行了昂贵的投资。所以，我们数字化转型需要进行战略定位，使数据更有价值。

任何数字化转型战略或雄心都逃不过IT第一定律：快速进，快速出。将高质量的数据资产映射到战略KPI组合，是实现有效转换对齐的最可靠途径。在这个任务中，问高管以下两个问题是必不可少的：

第一、你最有价值的数据集是什么？

一旦领导人确定了自己的投资组合，这个问题就会最有启示性。产品和过程所有者都被要求根据新的KPI的相关性，重新评估他们当前的数据集，建立更灵活的客户中心。例如，需要测量总批准时间，强调传统CRM数据集的价值捕获每个报价多久坐在审批流程中的每个步骤，从定价法律风险，等等。

第二、哪一件事会让你的数据更有价值？

转型团队应该更全面、更系统地看待数据的潜在影响。例如，更加以客户为导向的战略目标往往会促使企业更能跟踪每一个潜在客户和客户接触点，贯穿整个客户旅程。最终“数据的返回”成为一个基本的转换目标。

编排数据流，使KPI可共享、可见和动态

战略性的KPI 中，NPS、客户流失、每日活跃用户或完美订单率……通常都作为单个指标出现，再通过将数据构建块组合而计算出数据集合，然后并成数据流，最后经过协调、排序和编码可靠数据，在系统、流程、业务单元、功能和地理位置的旅程组合中，计算出可靠的战略度量。

设计良好的数据流不仅聚合内部系统数据，而且能更新和集成来自第三方或新来源的相关外部数据。

因此，对数据流更好、更及时的编制可以确保更可靠的KPI。

数据流能反映并支持流程流：例如，每个数字客户旅程的基础都是数据旅程。成功编排战略KPI数据流需要数据治理原则，与期望的性能结果保持一致。也就是说，个人和团队必须确保提供性能指标的数据的质量、可见性、沿袭性和及时性。

数据治理是需要和问责挂钩的。数字开发人员和业务转换人员必须随着数据转换工作进行合作，最终成为业务流程数据和元数据所有者。

例如，谁拥有销售、市场或账户管理的客户档案数据？谁有权利向客户提出购买建议？顾客是否有资格获得促销优惠？客户最近的3个NPS评级是什么？这些有效的KPI数据是数字化转型的关键。拥有回答这类问题的能力是转型成功的最可靠信号。

致力于持续的KPI改进

数字化转型是一个过程，而不是目标，所以KPI是路径点，而不是终点。从文化上和运营上来说，领导者必须接受KPI不断变化，才能持续推动价值创造。

例如，有家电信公司将“客户流失量”作为战略KPI。它的营销和财务团队合作创建了一个CLV指标，用以识别和细分有可能取消服务的客户。同时，根据数据，将高净值的客户通过促销优惠或升级来增加留存率。

该分析随后发现，一些以前有影响力的客户在社交媒体上被低估了，他们理应得到更高的分数。这些数据整合到特价产品的决策中，就可以用非常低的成本降低高价值客户的流失率。所以，当与优质数据分析、智能辨别以及实践相结合时，战略KPI将不断得到优化。

很多拥有转型KPI的领导者和团队通常通过搜索公司或第三方持有的额外数据
了解到，客户和合作伙伴网络推广评分（NPS)和客户满意度是至关重要的，准时交付、及时退货退款和客户服务查询等更细颗粒度的数据，为供应商提供了更可靠性的数据集，这是“完美订单”关键。

细颗粒化的数据也代表着更好的数字投资

将动态分析整合到战略KPI中是企业数字化转型的主要内容。对于一些公司来说，优质的细分将提高留存率和CLV；在另一些公司，细颗粒化的数据也代表着更好的数字投资。

数字平台改变了经济学研究，一些先进的组织每周都会进行数千次数字实验。他们在不断地了解客户和潜在客户，并引导他们的行为。

例如，越来越多的数字营销人员通过实验来细化信息、细分客户并建立忠诚度。通过实验结果来得知，是否更细分客户比提供更好的个性化服务，能减少客户流失或增加销售。他们还会克隆实时数据集、数据流和组成它们的分析，模拟不同的场景，改进选项，测试更细颗粒度的数据是否会带来更好的性能，或者一个KPI的更改会如何影响另一个KPI的性能。

综合起来，上述中的框架的四个组成部分形成了一个良性循环。更好的数据和分析可以改善和提升KPI；更好的数据编排鼓励发现和访问，加强战略度量的新数据源；将KPI视为动态变化的，能鼓励领导者寻找新的KPI，以跟踪公司可以创造的新价值类型；而持续的改进和增长正在酝酿之中，表示数字化转型正在进行中……

总而言之，在数字化转型中，成功的领导者要优先考虑到组织性能，而不是一味减少成本和人员。数字化转型是重新思考战略企业的优先事项和运营的机会。领导者需要让自己和员工都认可统一的战略目标，并因为新的KPI激发出新思维，提高新客户的洞察能力，挖掘出新机会。

这样才可以称作是成功实现数字化转型。

• 源：MIT-斯隆管理评论杂志
• 译：科特勒增长实验室-Winnie