张睿：快手的程一笑时代丨深网

对于一个公司而言，CEO变动往往意味权力的重新分配，乃至战略、价值观的重构，这种变化在释放组织活力的同时也会对新任CEO提出挑战。

2021年10月29日，程一笑接替宿华成为公司CEO，负责公司日常运营和业务发展。这意味着快手由运行了多年的双核治理结构变成单核管理。

彼时，裁员、管理及股价大跌等问题犹如暴风骤雨般砸向了刚刚经历了架构调整和权力中心变动的快手。

不过从快手发布的财报数据看，程一笑确实为提高快手组织执行力、减少内耗、健康进化装上了一个“安全阀门”。

2022年3月29日，快手科技发布2021年四季度及全年业绩。从用户规模、营收、电商GMV等关键指标看，经历一个完整财季后，程一笑交出了一份不错的“业绩单”。

财报显示，快手四季度DAU（平均日活跃用户）达3.23亿，同比增长19.2%，MAU（平均月活跃用户）同比增长21.5%达5.78亿，年增长超1亿，DAU及MAU同比增幅均为全年四个季度以来的最高值。

营收方面，快手全年总收入达人民币811亿元，同比增长37.9%。从营收构成看，在行业广告业务普遍承压的背景下，快手线上营销服务全年收入达427亿元，同比增加95.2%；直播业务全年收入310亿元，与2020年332亿元的直播收入相比减少6.7%；其他服务收入由2020年的37亿元增加99.9%至2021年的人民币74亿元。

在利润方面，2021年第四季度亏损收窄，快手经调整净亏损额35.69亿元，较三季度的46.16亿元收窄22.7%。经调净亏损率为14.6%，较上一季度的22.5%改善7.9个百分点。排除以股份为基础的薪酬开支、可转换可赎回优先股公允价值变动影响，全年净亏损额为188.5亿元。

从公司的角度，快手从2021年第三季度定下的“降本增效”主基调开始奏效；但站在部分快手员工角度看，业绩背后他们经历了以言说的“阵痛”。

关键词：降本增效

“程一笑接任CEO至今没有发布内部信，内网也很平静“，多名已经离职的快手员工对《深网》表示。平静的外表下往往暗潮汹涌。就在程一笑接任CEO后的一个月内，快手迎来了一波人员调整和优化。

2021年年底，在快手电商事业部负责某垂类电商运营的王霖（化名）正式提出离职申请。“我年薪破百万，但我并不在公司的辞退名单内，我是主动辞职的，心累”，王霖告诉《深网》。

王霖从阿里跳槽快手负责某垂类电商运营时，快手这个细分垂类电商刚刚起步。王霖需要从0到1搭建团队，做相关电商业务。“我的OKR主要是GMV，实现路径有两条，一是从快手主播池中筛选主播培养，二是从友商公司挖主播”。

与贡献快手电商GMV大头的服饰、美妆、珠宝等大的品类相比，王霖所负责的垂类电商相对小众。“在这个领域能拥有100万粉丝就算大主播，培养一个百万粉丝的主播大约需要1到2年”。

2021年7月，快手电商行业运营进行了一轮调整。调整之前，快手电商的组织层级依次为：电商负责人笑古——具体业务负责人——总监——员工；调整后，笑古直接对接营运总监，接近一线，关注业务本身，进行高效地沟通。

一个月后，紧张压抑的氛围就在王霖所在的部门蔓延开来。“彼时，电商团队开了一次大会，公司高层下了铁令：各大细分领域的电商GMV必须完成，否则年底相关业务和人员就面临调整和优化。”王霖说，“为了完成OKR，整个电商团队一切都向GMV看齐，周围同事人人自危，不知道自己会不会下一个被裁掉的对象。”

不过从结果导向看，“电商团队一切向GMV看齐”确实带来了不错的效果。

快手财报显示，2021年第四季度，快手实现GMV2402.9亿元，全年完成6800.36亿元，这比此前定下的2021年要实现6500亿元GMV的目标多了300多亿。

不仅是电商团队，这种一切向“绩效”看齐的氛围也弥漫在商业化等其他业务部门。

12月初，社交平台出现快手“劝退低绩效员工”、“从年薪100万以上的开始”等裁员信息。据澎湃新闻报道，快手裁员覆盖了电商、算法、国际化、商业化、游戏、A站等多个业务部门。有快手商业化员工匿名在脉脉透露，北京、上海、广州、深圳商务团队的部分业务条线已经被取消，所涉员工要么调岗，要么离职。

一名从深圳商业化中心转到北京总部的快手员工向《深网》透露，“12月初临时通知北上广深4个直营团队都撤掉，自己已转到快手北京总部KA网服团队”。

而刘婉（化名）直接选择从快手上海商业化中心离职，她向《深网》表示，“自己选择离职是因为难以适应公司的节奏，入职三个月就要产出绩效”。

“快手过去在人员构成上本来就虚胖，即使裁员30%也不会影响业务的运转”，有接近快手的行业人士分析。从2020年下半年开始，快手就开启了“速招”模式，全职员工从2020年6月30日的16387名增长至2020年12月31日的21499名。为此，快手的雇员福利开支从2020年第三季度的4.8亿元，增长至2021年第三季度的9.3亿元。

在节省雇员福利开支方面，快手还于2021年年底调整了租房补贴、免费下午茶及免费三餐等福利。

反应在财报数据上，福利缩减确实为快手节省了部分开支。2021年第四季度，快手雇员福利开支为8.93亿，环比2021年第三季度的9.27亿有所减少。

“本是降了，但能否增效还是未知数，至少我离开时，跨部门沟通和协作还是挺难的”，刘婉认为。

开始松动的“部门墙”

企业搞双核治理结构，即使不争夺权力，管理上也会存在碰撞。程一笑统筹日常运营和业务发展后，快手曾经”派系林立“的状态开始瓦解。

“不同部门之间就像立了面不透风的墙，每个部门考核的OKR不同，各自为战，跨部门沟通、合作都太费劲了，这是我选择离开快手的主要原因”，王霖透露。

而在内网文章《谈谈我司的病》中，朱蓝天将“跨部门很累”归因为“部门派系林立”。

2021年9月28日，快手启动以加强事业部闭环为方向的新一轮组织构架调整，从原来的职能制转变为了事业部制。

调整后的快手分为主站产运线和4大事业部——商业化事业部、电商事业部、国际化事业部、游戏事业部。

据《深网》了解，其中，主站的OKR主要为DAU（日活用户）和MAU（月活用户）的增长，商业化团队的OKR主要为在线营销及广告收入，而电商团队主要为GMV（商品交易总额）负责。

简言之，快手主站负责流量的获取，商业化及电商团队负责流量消耗，通过在线营销广告业务、直播、直播电商带来营收。

由于快手奉行流量普惠的价值观，快手大部分流量在主播手里，只有一小部门流量抓在快手官方手中，这也是快手私域流量的渗透率能维持 70% 以上的原因之一。由于快手电商小二流量抓手比较有限，一些小类目电商负责人能“调动”的流量越来越少。

部门内争夺流量只是让王霖萌生退意的原因之一，更麻烦的是跨部门合作。由于王霖需要从快手主播池种筛选主播培养，并跟主播沟通直播带货相关事宜，与主站员工沟通、协调必不可少，但这种沟通往往都不太顺畅。

华少是从快手火起来的主播，其直播带货首秀贡献给了快手的“616品质购物节”。有数据显示，当晚华少直播5小时总成交额达到1.74亿，总观看人次达到1000万。2021年6月，华少在抖音正式开启了直播带货之旅。截至目前，华少在抖音已有500多万粉丝。有数据统计，其3个月的带货GMV高达2.7亿。

华少之外，“我是你的cc阿”等原快手主播也开始在抖音直播带货。

一名快手内部人士对《深网》解释称，“主播们做短视频涨粉最终目的还是变现，同时运营快手和抖音两个平台账号也正常，不存在阵地迁移之说，况且华少在快手直播的频次明显高于抖音”。

“主站员工的ORK主要是用户增长，而频次过多的直播带货会打扰用户，影响DAU的增长”，王霖表示，“不过，这种沟通难的状况在2021年9月后有所松动，主站的同事会主动找电商行业垂类运营中心的同事研究某些公众人物直播带货的可能。转变的原因之一是一些从快手火起来的主播，开始转战抖音直播带货了，主站运营压力大增。”

从2020年下半年开始，快手电商基本保持一月一变的节奏在快速迭代。从推出商家“双百”扶持计划、“快手好物联盟”、“匹诺曹行动”，到推出信任电商、“品牌合伙人计划”、“三个大搞（大搞信任电商、大搞品牌、大搞服务商）”等等，快手电商政策的变化让快手主播们应接不暇。

这些政策迭代都在指向一点，快手电商生态重点正从最初的以主播（人）主导的低价“源头好货”模式，向以人货场专业化的“三个大搞”方向迁移。

这种转变分为两部分，“一是吸引传统品牌入驻快手做电商直播、自播，二是对现有的白牌、厂牌进行品牌升级”。

快手曾公布，2021年7月至10月，快手有9家SKA品牌分销加自播累计GMV超过了1个亿，20家SKA品牌的分销和自播累计GMV超过了5000万。

快手2021年Q4的财报数据向外界释放一个信号，大调整后的快手正在向“力出一孔”的方向进化。现在这个迹象也正在向海外业务蔓延。

海外业务投入收缩

从2017年组建出海团队至今，快手海外布业务先后经历过4次大调整。在最新调整中，官方消息显示，国际化事业部产运和商业化两大板块业务将向程一笑直接汇报，原快手国际化事业部负责人仇广宇因为个人和家庭原因从快手离职。

3月17日晚，程一笑出现在海外业务全员大会上，宣布快手国际化事业部组织架构调整。“海外员工线上接入，公司安排了同传翻译”，有知情人士透露。

这次调整主要集中三个方面，一是在国际化事业部内单独设立商业化部门，快手海外技术总负责人王美宏兼任负责人，原海外商业化业务负责人郑燕翔向王美宏汇报；二是进一步收拢产运线，由海外产品负责人徐智威负责；三是对安全合规等中后台业务进行整合，成立国际化安全合规与沟通合作部。

程一笑对海外业务寄予厚望。“包括短视频和直播在内的视频化，是被全球用户所接受的一个趋势，海外业务对中国公司来说是一件一定要做的事，对我们也是非常重要并非常有潜力的业务。2022年，会分阶段分区域，通过差异化的打法，找到海外业务长期稳健发展的空间”，程一笑在会上阐述。

据《深网》了解，程一笑定调海外业务有三个关键词，“分阶段分区域”、“差异化打法”、“长期稳健发展”。简言之，要重点运营中东、拉美和东南亚等核心海外市场；缩减海外的投放力度，不能一味追求用户增长；精细化运营老用户，提升海外业务的商业化收入。

从财务数据看，快手销售及营销开支由2020年的266亿元增加66.0%至2021年的442亿元。对此，快手给出的解释是，主要是由于推广产品的开支增加导致推广及广告开支增加，及品牌营销活动及海外市场业务拓展的开支增加造成的。

“营销费用居高不下，年底要实现整体收支平衡的程一笑，开始向海外业务要收入”，有快手内部人士向《深网》表示。在变现方面，快手已经开始在海外市场试水直播虚拟礼物打赏及广告业务。

难题和变量

“做CEO需要做好下地狱的打算，做CEO是一个苦活。所以，他（马云）把我推下地狱”，阿里巴巴CEO张勇曾用马云的这句话来调侃自己。

做CEO是一个苦差事，对于不善言辞、以产品力著称的程一笑来说，改变快手、缩小快手与抖音的差距是一项系统且艰巨的工程。

多位曾与程一笑有过接触的人都认为，程一笑不善言辞，在公众语境中存在感低，除早期在人人网担任产品经理时留下只言片语外，很少在社交媒体甚至是快手上出现。

关于程一笑的沉默寡言，《中国企业家》曾在“快手超频”文章中记录了一个细节：有一次开会到最后，程一笑一直不吭声，宿华忍不住了，“一笑你要有意见就赶紧说，说完我们就过了”。

对于程一笑的寡言少语，快手天使投资人张斐的体会尤为深刻。

“如果你和一笑沟通，会发现他其实是一个很闷的人，和他说十句话，他只和你说两句话，沟通起来很累，你得猜他在想什么。他可能用了百分之百的情感表达出来的东西，你只能感受到30%、40%。”张斐此前接受《捕手志》采访时表示。

2013年在撮合宿华和程一笑一起创业时，张斐推荐宿华做CEO。“程一笑是很优秀的产品经理，但当CEO，做管理带兵打仗，他会比较辛苦也会比较不开心”。

接下CEO职责后，业绩增长及资本市场的反馈等可量化的指标，会成为外界评价程一笑时代快手的直接标准。

要在2022年年底实现收支平衡，广告收入和电商收入是两个重要变量。

从快手近9个季度的营收构成变化可以看出，广告及电商业务已经成为其营收及增长的主要来源。

2020年第四季度之前，直播一直是快手营收的核心构成。2017年至2020年，快手直播收入占比分别为95%、91.7%、80.4%，56.5%。

2020年第四季度，情况出现反转。快手的直播收入约为70亿元，营收占比为43.6%；在线营销服务（主要为广告)收入为85亿元，营收占比为47%，广告收入首次超过直播收入成为快手收入主要来源。

与抖音2019年、2020年分别实现600亿、900亿的广告收入相比，快手这两年的广告收入仅为74亿元及219亿元，其广告业务尚有不小的增长空间。

据《晚点 LatePost》报道，2022年快手将广告业务收入目标区间定在了 580 亿元至 590 亿元之间。为了达到这目标，快手制定了诸多措施以提高广告收入：提高广告加载率，在现在基础上至少增加 1 个百分点；提高广告推荐精准度，减少广告主流失；重点开发此前渗透率较低的行业。

不过，与直播和电商直播业务相比，广告业务是快手目前最难啃的骨头。相较抖音的单列模式，快手的双列由于增加用户反选环节，在广告友好度上处于劣势。为此，单列信息流模式、日活近2亿多的快手极速版则成为承载快手商业化的主体。

“快手的广告系统还有待改进，圈人不精准，投放效果欠佳。例如，同样100元在抖音5分钟就消耗了，但在快手需要更长的时间”，有快手离职员工反馈。

广告收入之外，切断外链的电商业务也将成为快手营收变化的变量之一。

2022 年 3 月 1 日，快手电商正式切断淘宝、京东等第三方商品链接，这意味着快手已经不满足于做流量的二手贩子，目标是建立闭环电商生态，把用户、品牌及交易等都握在手里。

“建立闭环电商生态将提高快手电商的GMV及货币化率”，有电商行业人士分析。

有数据显示，电商行业平均的货币化率为5%左右，阿里和拼多多的货币化率都在3%之上，而快手电商的货币化率仅为 1%。以快手2021年6800亿的GMV计算，电商货币化率提升一个点，就意味着68亿元收入的增加。

“快手在过去六个月的组织架构调整，已经开始推动更好的变现和运营效率”，基于对快手用户增长及业务基本面的看好，摩根士丹利2月底将快手评级从“持有”上调至“增持”，目标价从105港元上调至120港元。

3月29日，快手收盘价为78.5港元/股，这离摩根士丹利预估的目标价依然还有不小的距离。