OKR如何提升真团队的协作力？

在团队教练班上，有个同学说：“职场20多年，我没有经历过真团队。什么是真团队？”这个问题引发了我的好奇与思考，每个人都经历过团队，谁经历过真团队？真团队是什么样子？

关于组织管理，关于领导力、执行力、团队协作的议题很多，但是“真团队”的议题并不多。在彼得·霍金斯《高绩效团队教练》一书中引用了理查德森的真团队定义：

在组织中一起工作，被公认为团队的一群人；共同为达成大家一致同意的团队层面的目标而努力，并在此过程中相互依赖、密切协作；团队成员清楚自己在团队中的特定角色，拥有必要的决定如何完成团队任务的自主权；为管理团队的工作过程定期沟通。

这个定义了三个要点，对于团队，共同目标明确、共同协作完成；对于个体，清楚团队角色、拥有完成任务的授权；对于过程，团队定期沟通、检视进度、改善方法。这个定义如何进行落地实践？

OKR通过一个方法论，把真团队特征进行了富有成果的呈现。OKR目标制定过程，有一个最重要工作，就是对齐，一是上下对齐，就是上接战略，下接绩效，识别上下支持的关系；另一个是水平对齐，识别相互依赖的关系，形成一个协作OKR。

OKR对齐实践中，常会发生，看起来对齐了，过一段时间又不齐了。这个场景常见的是，招聘中HR部门与用人部门，招人的KR在招聘部门，但用人的决策在用人部门。HR部门认为这个是这个招聘KR应该是协作KR，但是用人部门不同意。

类似场景非常多，对齐OKR需要遵循三个目标：

01

每个OKR最好只有一个Owner

系统中最不明显的部分就是它的功能或目标，而这常常是系统行为最关键的决定因素。by《系统之美》

真团队相互依赖的基础相互独立，正如柯维在《高效能人士7个好习惯》一书中所描述的逻辑，高效能是从依赖到独立、又从独立到互赖的发展过程。真团队打造逻辑也一样，每个OKR的相对对立，才能够相互依赖，或者更说相互支持。

比如招聘这个OKR应该是人力资源部的，但是对于字节跳动的张一鸣是怎么做的？他曾对外界说：“要是自己夜归的话，最多的情况就是去见候选人，有时候从下午一直聊到凌晨。我相信并不是每一个CEO都是一个合格的HR，但我自己在努力做一个认真诚恳的HR。”

早期的张一鸣就是公司的HR，他亲自下场招聘，给自己南开的学弟一个一个发私信，邀请面试。现在字节跳动负责人力资源的谢欣，就是张一鸣在酷讯的老领导，是技术管理出身，但是张一鸣让他他担任人力副总裁，主管企业效能，连梁汝波都要向他汇报。

公司最重要的是关键人才，但是这个OKR，张一鸣成了Owner。在字节跳动7周年的会上，张一鸣公开怼了自己的HR。起因是招聘项目经理的JD上写了：有5年以上互联网产品经验，具有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验。

看到这个JD后，张一鸣直接找HR说：“要按这个要求，陈林（创新业务负责人）、张楠（字节跳动(中国)CEO），我们公司一大批PM，一个都进不来，连我自己都进不来。”他一眼就能清楚人力资源的OKR应该是什么？应该怎么做？

张一鸣说了：“我们招人一直秉承的观念，是找到最合适的人，特质是不是真正契合，关注人的基本面。学校、相关经历、title都没那么重要。”2020年，张一鸣曾说：“我的任务就是面试，10年间我面试了2000人， ”

如果关键人才招聘OKR没有张一鸣这个Owner，就不会有今天的字节跳动。

02

共享OKR设定尽量少

共享OKR帮助关联部门识别依赖关系，提前确定资源规划与配置的规则。

团队协作一直是战略执行的最大挑战，尤其是跨部门协作。组织中确实很多工作需要多个部门通力协作，以解决客户问题或为客户创造新的而价值。当各部门各自独立、本位主义时，往往会发生资源冲突、资源浪费、错失机会或者升级为冲突的的情况。

如何解决跨部门协作的效能？OKR的水平对齐可以帮助关联部门识别依赖关系，而且可以对依赖关系进行打分评估，对于特别高的依赖关系，意味着资源配置提前规划与协调。相关部门需要进行详细的沟通交流，确定共享OKR。

共享OKR完成需要确保依赖关系中的交付标准，比如开发具有竞争力价值的新产品，对于销售部门来说是业绩KR，对于培训部门来说是销售技能KR，对于产品部门来说是新产品成功上市KR。这个公司级共享OKR，应该属于产品部。

下面是OKR之父约翰·杜尔写下的第一个OKR，他把新产品培训样本、培训资料以及案例证明都整合进一个OKR，这个OKR让杜尔迅速脱颖而出。

但是对于销售部门来说，新产品是他们完成业绩目标的关键，尤其是与老客户的连接与开发。新产品就是一个共享OKR。以一家培训机构为例：

 对比以上2个OKR，会帮助我们在指定共享OKR时提供参考。

03

跨部门协作思维让OKR更神奇

OKR环境下的管理者，他必须有财务视角、客户视角、内部运作流程视角以及学习和成长视角来设定目标。

字节跳动有一个产品，就是飞书。飞书的产品经理，不是产品部的，而是人力资源副总裁谢欣带领团队一起开发的。谢欣不同于一般的HR，他负责的是人效，怎么完成人效OKR？给字节人选最好用的工具。

从Skype、企业微信、Slack、钉钉等工具都用了一遍，都不能满足字节跳动的工作效能。谢欣发现在一个高度移动化办公的时代，很多公司还用“office+打印机”，好像不太对劲。2016年12月，谢欣和张一鸣商量后，他带领团队启动了飞书这个项目。

飞书的从二个层面让在线办公达到了一个新高度，一是激发员工潜能，使用者体验愉悦；二是信息闭环流动，打通信息创造、传播、消费和反馈的全流程体验，不再需要在邮件、文档之间来回切换，在电脑存储之间来回切换，而是在线实时更新、传递、使用。字节跳动10万，一年时间创造2000万篇文档。

飞书产生一个很重要的背景是，2012年字节全员开始实践 OKR，需要一个工具可视化呈现整个公司的OKR目标体系，让每个员工都能够清晰地看到自己的工作和整个公司战略之间的关系，员工之间也能够加强了解，更好地协作。

当谢欣开始启动飞书产品作为自己一个OKR，除了内部提升组织能力，而且也成为了字节对外的一个成功产品。谢欣思考问题的视角，一直是跨部门协作思维，是公司整体视角，而不仅仅是本部门的目标。

按照通常的做法，一个人力资源副总裁，怎么做了IT部门的事？怎么做了产品部门的事？OKR环境下的管理者，他必须有财务视角、客户视角、内部运作流程视角以及学习和成长视角来设定目标。