OKR设定的一些思考

又到了QQ交替之际，也是公司上下一片忙碌的时候了。既要做好上一个季度的OKR总结、自评；又要与Head沟通结果，对季度工作完成情况进行评分；还要做好新季度OKR的设定与对齐，相对来说是比较忙碌的时间段。

也趁这个机会，对团队OKR的完成情况做了一个总结，基本都按计划完成了。我们将OKR分为三类，一是OKR中的OKR：关键项目OKR，二是业务部门提出的OKR，三是团队内部项目的OKR；其优先级程度也依次递减。Q1团队共设置关键结果66项，达成63项，达成率95.5%，按照达成率已经很高了，但如果按照OKR的精髓，似乎又有点太高了。

先来看看，我个人对OKR定义和设定比较认同的一些理念：

分两个部分来对OKR说一下我的想法。

一、OKR的制定规则

1.1、激进且长远

我们设定OKR时需要有一点激进，在可行范围内寻找最优解。现实我们会发现，每次OKR的完成情况都很高，主要是因为OKR与绩效进行挂钩，达成情况会直接影响年度的奖金与晋升，所以在制定的时候普遍都会有一些保守。

1.2、透明且对齐

这一点，在最新上线的团队OKR系统做得比较好，所以pic的OKR都是公开透明的，所有人都可以看到，但未来希望是所有团队都能使用这个系统，所有人的OKR都能让别人了解到。在对齐方面，每次都会进行2-3次的对齐，确保上下理解都一致，大多数团队也都做到了。

1.3、高优先级

高优先级的3-5条O，且不书写常规性业务内容。这一点，因为团队有其特殊性，对于软件研发团队，在团队还不能完全满足业务需求的情况下，我们最高优先级就是业务的需求而不是技术需求。这一点，在目前团队尤其明显，因为业务已经堆了一堆的需求等你们来实现了，难道你还想去先优先做一些技术优化需求？但从长远来看，“用科技赋能业务”，“用科技改变生活”这些美好的愿望，可能需要在公司有一定规模且有足够资源满足业务需求的前提下才能更好的落地。

二、OKR打分与复盘

从团队大多数的OKR情况来看，95%以上的OKR，团队都按期达成了目标。但这样结果是否就是最好的呢？

一般来说我们应该更鼓励团队设置更高更激进的OKR而不是保守的，但如果和绩效挂钩，成员会情不自禁的降低对自己的要求。最好的办法，应该是OKR和绩效不要强相关，绩效更多的看整个研发过程中你的产出、质量以及最终给团队带来的价值大小。尽管这样的评估可能主观的成分比较多，但可以打消大家的顾虑，解放思维的禁锢，往往能够创造出更多的“奇迹”。

最终的打分和达成情况，不应该成为OKR评价的唯一标准，给团队成员更多的自主性，这样可能会带来更多不一样的收获。

三、OKR的未来

当下，OKR制度还要继续，至少在公司层面来看，可以让高层的战略目标通过OKR逐级的传递下来，通过与考核的挂钩让战略目标得到较好的落地。真要让OKR成为设置激进且长远的目标，成为激发团队潜力的工具，可能要等到公司组织日趋成熟、制度日趋完善、业务和团队基本稳定才能更好的去实施。