职场人必懂的MECE原则

麦肯锡第一大法宝“MECE原则”除了可以用于“梳理逻辑”，也可以成为我们打开思路、寻找出路的好工具。

在项目管理、问题分析、阐述观点时，上级通常会提醒我们要符合MECE原则（Mutually Exclusiv Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”），做到不重不漏，逻辑严谨而完整，比如：

• 在规划春节旅行项目时，我们可以按照衣食住行四大类别准备旅行用品；
• 在分析门店经营问题时，我们可以按照商品品类、客户群体等标准，分类剖析销售数据……

可惜可惜，如果仅仅将MECE原则用于“梳理逻辑”，只是发挥了它的三成功力。

我们之所以要梳理逻辑，是为了准确分析，并最终解决问题。而要解决问题，既需要以正合，下足笨功夫，也需要以奇胜，发挥聪明才智，实现突破创新；但突破创新岂是说有就能有的？天才妙手，往往可遇而不可求。

今天，我们不会啰嗦MECE原则是什么、分类方法有哪些，而是要为大家送上三张“藏宝图”，在自己遇到头疼的麻烦时，在帮助下属分析问题时，能够按图索骥，在MECE框架中改变思路、找到出路，解开突破创新的密码。

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第一张藏宝图

张三因为工作原因，晚上睡觉很早，但是最近只要他躺下一闭眼，就能听到楼上传来“咚咚咚”的声音，搞得他非常烦躁。

原来是楼上新搬来的邻居，总爱在晚上9点钟左右用小铁锤敲核桃吃，觉得这样熬夜工作能补补脑。

张三心想，怎样才能让楼上的邻居不要敲核桃呢？

他围绕这个问题，尝试应用MECE原则，写下“敲门直说”“委婉暗示”“先等等看”三种策略，又想了想，在“敲门直说”下方，按照态度不同，分为“示弱请求”“严肃正告”“生气批评”等。

各有利弊，应该采用哪种策略呢？

虽然张三的逻辑符合MECE原则，但是他能想到的各项举措，都是常规打法，毫无突破创新，为什么呢？

因为张三的思维被限制住了，被自己提出的问题限制住了。

你看，张三的问题是：怎样才能让楼上的邻居不要敲核桃，所以他的招数都是围绕“让邻居不要怎样”。

思路决定出路，如果我们把问题变一下，比如：怎样才能让楼上的邻居不要“敲”核桃，改成“夹”核桃呢？比如送他一个核桃夹、给他安利薄壳核桃等。

问题也可以变成：怎样才能让楼上的邻居在“9点前”就敲好核桃呢？

这样的话，张三去找邻居沟通的内容就截然不同了，一个是堵，一个是疏，阻力要小很多。

甚至还可以把问题变成：张三自己怎样才能在睡觉时听不见敲核桃的声音？可以给自己配一副耳塞，播放助眠音乐，增加隔音棉，调整睡觉时间等等。

我们对问题如何定义，决定了我们怎样思考，所以想要在MECE框架中实现突破创新，第一张藏宝图是，回到起点，重新定义问题，改变问法，这是自上而下的视角。

怎样才能有条理地改变问法呢？

一是思考想要的最终目标是什么

南宋官窑想要的是更好看的瓷器，而不是釉面不开裂的技术，所以才有了极品冰裂瓷。

大英图书馆想要的是图书出现在新馆里，而不是具体怎么搬运的方法，所以才有了“老馆借阅、新馆免费还书”的策略。

有时候，以最终目标为基础的思考，更能帮助我们突破局限，获得更巧妙的办法。

二是在MECE框架中，首先分析构成问题的要素

比如在张三邻居晚上敲核桃这个故事中，包含的要素有：张三、邻居、地点关系（楼上楼下）、时间（9点左右）、动作（敲）、工具（小锤子）、对象（核桃）、传声介质等，任何一个要素改变，这个问题都将得到解决，而不是针对“邻居”这一个要素，罗列自己可以采取什么样的策略。

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第二张藏宝图

李四接到一个项目，针对本市开通一年的地铁四号线，提交一份如何改善乘车体验的报告。从哪里下手呢？

调研可是李四的强项，按照“少年、青年、中年、老年”划分用户群体、按照周内周末早午晚划分时段，还原用户体验，识别出许多乘客反馈体验不够好的点，尤其是早晚高峰时的拥挤，想想都怕，当然也发现了许多体验很棒的点。

在撰写乘车体验报告时，李四分门别类，针对车厢座椅，提出调节高度、改善硬度、优化弧度等措施；针对车厢扶手，提出调整粗细、重新布局、增加防滑等建议，针对车厢设计，在强冷弱冷车厢基础上，增设女士专门车厢等等，信心满满地提交上去了。

不过，上级的反馈却给他浇了一盆凉水，说李四提出的这些想法，能够对乘车体验起到一些改善作用，但不足以让乘车体验产生质变，并希望看到更富有创意的想法。

李四有点蒙圈，想不到好办法，这时上级开始引导说：你看，如果把你提出的这些建议归纳起来，起一个标题，你会写什么？

李四想了想，标题叫“改善乘车体验”吗？上级摇了摇头，提示道：

你提出的这些建议，都是围绕一个主题，就是“消除”，通过哪些措施可以消除掉乘客反馈的负面体验，如果消除不掉，比如高峰期拥堵问题，还能怎么办呢？

所以李四的报告写了很多，看似穷尽，实际上只讲了“可以消除掉的”那一半，对于“消除不掉的”另一半只字未提，既然客观上消除不掉，那就主观上让乘客感受不到呗？

比如WiFi全覆盖，甚至网速比自己家里还要快，让乘客将注意力集中在手机上，乘车时自然就感受不到负面体验了。

在MECE框架中实现突破创新，第二张藏宝图是，在头脑风暴后、在归纳整理时，审慎判断想法建议的“最小公倍数”，这是自下而上的视角。

上文中李四列举了许多措施，“改善体验”是这些措施的公倍数，但不是最小公倍数，“消除掉负面体验”才是，而“消除不掉”“强化正面体验”等完全没有涉及。

所以只有找到“最小公倍数”，才能让我们意识到，原来我们只是围绕着问题的某个方面开展，其他方面可能还是空白，突破创新往往就隐藏在这空白之中。

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第三张藏宝图

曾经见过一道面试题目，怎样把200毫升的水装入100毫升的杯子里，这可能吗？

我们使用MECE原则，似乎只能分解出杯子、水、二者关系（装入）这三个要素，然后怎么继续下去呢？

其实解决这个问题的关键，在于是否能够意识到“隐含假设”，比如：

水是液态的、水是流动的、水是受重力影响的、杯子是不可延展的、杯子只有一个、装入就是完全装进去等，正是这些隐含假设，让这个问题看似无解。

在中国工程院网站对王永志院士的介绍中，有这样一个故事：

1964年初夏，在酒泉卫星发射中心，戈壁滩上热浪滚滚，中国首枚自行研制的中近程导弹“东风二号”准备发射，却因推进剂在高温下出现膨胀，不能加注至所需的数量，经计算无法达到预定射程。

指挥部紧急召开会议，专家们按照“A：推力越大，射程越远；B：燃料越多，推力越大”的逻辑，不断提出解决方案，设法添加推进剂，增加推力，但几经推敲又都一一否定掉，迟迟找不到可行办法。

AB两条逻辑本身都没有错，但是连在一起，有一个重要的隐含假设就被忽略掉了，就是“在质量不变的情况”。

这时，一个高个子年轻人突然站起来说：

“只要泄出600公斤燃料，导弹便会进入目标区。”面对年轻的总体室总体组组长王永志，专家们都用不可思议的眼神看着他：“小伙子，你在开玩笑吧，本来火箭推力就不够，还要减燃料？”

不过，王永志对自己的计算结果信心满满，见专家们无意采纳自己的建议，实验任务又迫在眉睫，情急之下，他鼓足勇气去敲开了发射现场最高技术决策人钱学森的房门，详细阐述自己的方案及理由：在高温最佳配比下，泄出600公斤燃料，弹体变轻了，射程就远了，即可命中目标。

钱学森听后两眼放光：“有道理，我看行！”

在我们的实际工作中，隐含假设无处不在，比如：我们之前不是这样做的、只许成功不许失败、削足适履一定得不偿失、互联网公司最好不要重资产运营、服装行业去库存最关键、零售行业周转率多少是正常的、组织管理中科层制是僵化低效的、销售岗位需要性格外向的……

这些假设可能都是我们突破创新的阻碍，但是我们在工作生活中早已对它们习以为常，熟视无睹，常常忽略。

在MECE框架中实现突破创新，第三张藏宝图是，将构成问题的要素分解出来后，有意识地寻找隐含假设，突破自我设限，这是中间层次的视角。

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小 结

在工作中，我们往往会遇到一些难题挑战，中规中矩的做法不见得会有成效，这就需要一些奇思妙想、突破创新，麦肯锡第一大法宝“MECE原则”除了可以用于“梳理逻辑”，也可以成为我们打开思路、寻找出路的好工具：

• 自上而下来看，回到起点，重新定义问题，改变问法。
• 自下而上来看，在头脑风暴后、在归纳整理时，审慎判断想法建议的“最小公倍数”。
• 中间层次来看，将构成问题的要素分解出来后，有意识地寻找隐含假设。

希望以上三张藏宝图对您有所帮助。

关于作者：柏奕晗 毕业于复旦大学，长期从事商业分析、管理咨询工作，关注组织能力建设、管理习惯培养。