制定OKR的4个关键步骤

OKR背后的理论基础是内在动机，它是一种实操性很强的目标管理方法。如今，很多互联网公司如谷歌、腾讯、字节跳动，包括华为，都引入了这一管理工具。

绩效考核，是企业管理中的一个重要难题。

在网络上，曾经广泛流传着一张组织结构图——绩效考核下的微软。在这张图中，微软各个部门之间互相拿着手枪指着对方，都希望自己能赢，而把对方毙掉。整个公司就像是一个原始角斗场，充斥着你死我活的争斗。

▲图：微软的组织架构图

这是2013年前微软公司内部的真实写照。当时，微软公司实行着严格的强制比例和相对排序制度，从而导致内部的恶性竞争和不合作。外界评论，也因此微软一度错失移动互联网时代，那“迷失的十年”。

而大洋彼岸的中国，一位和盖茨一样写代码出身的年轻人张一鸣先后花4年和2年，打造了今日头条和抖音两个国民级的应用，估值近千亿。

可以说，张一鸣打造的字节跳动是最彻底贯彻OKR绩效系统的企业之一，为了在内部推动组织向着一致方向前进，他甚至要团队开发了企业协作与管理平台飞书。

张一鸣做过一次公开分享，其核心观点是作为CEO，在管理公司时要“Context，not Control”。他的核心理念，就是要激发员工自主，让员工充分参与，同时也让员工知道做事的价值和意义。

由此，我们不难理解其公司的诸多创新行为，同其绩效理念有着至关重要的关系。

那为什么同是绩效，在不同的公司却起着”汝之蜜糖，彼之砒霜“的效果呢？我们需要再往里剥开数层洋葱皮，直抵问题核心。

让我们带着问题，来解读华为OKR的操盘手况阳所著的《绩效使能：超越OKR》这本书。

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为什么说“绩效使能”

才能给企业带来好结果？

伴随着工业革命以来的四个时代，绩效管理大致也经历了大的历程。我们前面提到的微软、索尼、IBM等大公司，他们采用了绩效管理2.0，这一时期的特点是基于目标的管理。

在目标制定阶段，主管下发指标给员工，类似于目标承诺书，指明当期要做什么，以及做到什么程度。目标制定后，即进入实施环节，主管定期跟踪目标达成进展，并提供必要的辅导和资源支持，以帮助下属达成目标。

最后在一段时间之后（通常是半年或者年度），评估下属目标达成情况，并给予相应的评级或打分，以对下属的贡献进行量化评估，作为日后晋升或薪酬激励的输入。

这三个环节环环相扣，共同构成了信息时代绩效管理的“三步曲”。

▲图：绩效管理的三个时代

绩效管理2.0是基于胡萝卜+大棒机制运作的，它寄望于通过评价机制对员工工作进行打标鉴，然后对跑得快的“好驴”给“胡萝卜”。

这种机制在企业具体的实践过程，常常出现偏离早期初衷的情况，出现类似微软、索尼、IBM等公司的无效绩效主义现象。特别是70后、80后感同身受的强制绩效比例，让团队成员间竞争大于合作；目标自上而下指派，导致同事们缺乏对工作的价值感知。

而人工智能时代，企业外部环境存在诸多不确定性。企业更需要创新，需要冒险精神，而强绩效应用导致的“求稳”心态，最终会将企业推上类似于由微软、索尼的绩效主义的道路。

企业内部看似在忙忙碌碌，实则是在做低效的重复性劳动和内耗，久而久之，必然被富于创新力的企业所取代。

而绩效使能则是指以激发员工内在动机为目的，充分满足员工自主、胜任和关系三种基本需求，从而释放其创造性的新型绩效管理方式，也就是绩效管理的3.0。

为什么说内在动机才是激励的本质？

心理学家爱德华·德西（Edward L.Deci）将不由外部力量驱使、根植于人内心的三大基本需求，称为内在动机。

人的这三大基本需求包括：

自主（Autonomy）：希望对自己所做的事有选择自由，而非被迫。

胜任（Competence）：希望自己能掌控环境，胜任工作。

关系（Relatedness）：希望归属于某一群体，这是人的社会属性的体现。

这三个基本心理需求的英文首字母组合，恰好就是CAR。它就像是一辆载人的汽车，当加满油时，把你成功送达目的地，当油量不足时，会半路抛锚，让你无法继续前行。

▲图：动机与激发效果的关系

打个比方，绩效管理1.0对人员的激发，正如亚里士多德时代对能源的使用一样，得到的是刀耕火种般的原始能量；绩效管理2.0对于人员的激发，有如牛顿时代对机械能的使用一样，大幅提升但仍有很大的浪费；只有到了绩效管理3.0，才有如对核能的利用一般不可限量。

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为什么说OKR是绩效使能的一种方法？

OKR是英文“Objectives & Key Results”的首字母缩略，中文意思即目标与关键结果。OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

我们可以拿攀登珠穆朗玛峰过程，来做OKR分解。

我们以“登顶珠峰”作为O，我们得到了这样一个OKR：O，登顶珠峰；KR1，3天内从大本营登上1号营地；KR2，2天内登上2号营地；KR3，3天内登上3号营地；KR4，1天内从3号营地登顶珠峰。

通过这个示例，你是否对OKR有了一个直观的认识？登顶珠峰需要跨越3个里程碑点，即1～3号营地，分别对应4个KR，当这4个KR都达成后，登顶珠峰的目标也就达成了。

图：OKR分解图

如果从更深层机理去解剖OKR，发现它比传统KPI更进了一步，它更加强调做事的意义和价值这一点，也就是更在乎内在动机的驱动。

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如何实施OKR？

OKR背后的理论基础是内在动机，它是一种实操性很强的目标管理方法。能否通过OKR促进企业的创新，取决于企业能否通过实操激发员工的内在动机。

在实际操作中，不少企业基于胡萝卜加大棒的激励理念来应用OKR，最后把OKR用成了KPI，非常令人惋惜，这相当于把瑞士军刀用成了菜刀。

接下来，我们来介绍一种端到端的OKR实操方法，包括OKR制定流程的关键步骤。

▲OKR制定流程

（1）团队OKR制定

团队成员采用目标众筹方式，群策群力共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向。

当以团队为中心的个人目标和团队目标结合使用时，团队绩效将显著提升，并且超越在其他目标条件下的团队绩效。

用通俗的话表达就是，最高水平的绩效出现在这样的条件下：个体同时对自己的绩效和团队的绩效都有高水平的承诺，但对团队绩效的承诺度稍高。这样的区域被称为目标的“最大化收益区域”。

▲图：绩效承诺度与绩效表现关系

这是怎么做到的呢？这种目标制定方法叫OKR众筹法，它源自谷歌，并在其他企业中成功验证了其有效性和普适性。

整个过程又分为5个步骤：

步骤1：团队主管首先系统总结团队过去的工作业绩及差距，并给出建议工作方向。然后征询大家的疑问，并对进行澄清，确保所有团队成员都理解了这份报告。

步骤2：接下来开始团队目标的众筹。让每个团队成员结合团队目标、个人工作职责以及工作兴趣思考，接下来团队需要达成哪些目标，才能让团队做得更好。每个团队成员及团队主管都需要贡献1～2条团队OKR。

步骤3：团队主管汇总所有团队成员输出的团队OKR建议，并让提交人讲解其价值和意义。再由所有团队成员进行投票选出最重要的3～5条OKR，形成最终的团队OKR。

步骤4：团队主管综合大家的团队OKR，提交上级主管进行审批。

步骤5：如有必要，可结合上级主管的意见进行相应的增补，并再次召集讨论会，达成一致理解后定稿形成最终团队OKR，并正式全员公示。

▲图：OKR众筹流程

据一项调查研究发现，采用传统团队目标制定方法时，大约只有9%的员工清楚他们的团队目标是什么。

而针对采用OKR众筹的团队进行员工访谈，所有员工均能清晰地说出他们的团队目标是什么，也就是说，通过OKR众筹，这一比例提升至了100%。

（2）个人OKR制定

以团队OKR作为参照大方向，输出个人OKR，明确个人未来的努力方向。

只有团队目标或只有个人目标，都不能让团队达到最佳状态。只有当团队目标和以团队为中心的个人目标结合使用时，团队的绩效表现才达到最佳水平。

所以，团队目标固然重要，但个人目标也不能忽视。

员工在制定个人OKR时，需要思考如何承载团队OKR。以此为前提，个人OKR制定流程包含如下步骤：

步骤1：员工结合团队OKR及个人兴趣，思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献，形成自己的个人OKR初稿。

步骤2：将个人OKR录入到公共的OKR IT平台，以便所有团队成员都能便捷地查阅和评论。

步骤3：邀请主管和其他团队成员对自己的OKR进行评论，以确认是否有遗漏和不当的地方。

步骤4：结合他们的意见刷新个人OKR。

▲个人OKR制定流程

（3）OKR围观与刷新

在OKR制定过程中，围观是非常重要的一个步骤。

OKR是公开的，无论是团队OKR还是个人OKR，所有人均可以查阅团队/个人OKR并评论，团队Leader/个人可以基于评论意见和建议刷新团队/个人OKR；

同时，OKR又是敏捷的，体现了和业务充分融合的特点，当外界环境发生变化后，团队Leader/个人可以实时刷新团队/个人OKR。

在这一过程中，主管应当充分营造起一种畅所欲言的交流氛围，鼓励所有团队成员相互评审和提意见，从而增强团队成员之间的相互了解。

主管应当控制住自己迫不及待总是想第一个表达意见的冲动，尽可能地让下属先发表意见。

（4）社交化辅导与反馈

围观伴随着整个OKR过程。由于OKR是公开透明的，OKR定稿并进入实施环节以后，不光是主管，所有团队成员都可以对OKR的进展发表意见，这一过程就叫社交化辅导。

俗话说：“三人行，必有我师。”每个人都可以给我们提供发展建议，从而构筑起一个强大的社交辅导网络，而非单纯依赖主管的单一辅导。

全球大数据权威、可穿戴设备之父阿莱克斯·彭特兰经过数年极具开创性的研究后发现：激励协作带来的价值收益通常是激励个体价值收益的4倍。研究表明，高绩效团队内部具备高度的协同性，优于那些仅有少量强协作关系的团队。

▲两种协作关系对照

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采用绩效使能是时代发展的必然

很多优秀企业，从绩效2.0时代投入到3.0绩效使能怀抱，重新获得了新的发展。

2015年前，华为的绩效管理源自IBM的PBC模式，是绩效管理2.0。这导致整个公司高度依赖高层，基层只是简单、机械、被动等待和执行，从而剥夺了一线员工的积极主动性，贻误市场机遇。

但是，当时代切换到VUCA时代之后，华为重新提出以客户为中心的核心价值观，并且内部也积极探索OKR这一绩效使能模式。

华为的OKR探索历程完全采用自下而上方式进行，没有任何行政强制。

可谓是“星火燎原“，从2015年的最初300人，扩展到2016年底的1万人，再到2017年年底的2万人，再到已决定在国内8万研发人员范围内推广…… 华为完全是一点一点来影响管理者和员工及扩大试点范围。

华为逐渐从“管“转变到”使能“上来，沿着这条变革之路向纵深推进，不断撬动后端激励机制的改变，不断弱化绩效的强应用方式，不断驱动授权和赋能文化的生成。

同样，低迷的微软于2012年进行了绩效管理变革，拥抱OKR工具，快速地让微软摆脱了内斗文化，走出了失落的十年，在云计算等领域成功转型。

字节跳动则不一样，张一鸣在2013年创业之初，就一直采用OKR管理模式。字节跳动在全球有11万员工，他们无不是用OKR这一工具进行沟通协调。

字节跳动是每两个月做一次OKR的Review。在每两个月的“CEO面对面”、部门业务沟通双月会上，张一鸣会公开讲自己的OKR进度。

张一鸣会对公司的重要决策、战略方向、甚至遇到的危机做出梳理和解释，比如他会给自己过去两个月的OKR逐项打分，没做好的地方都会直接告诉大家，对哪项业务不满意也会直言不讳，从不遮遮掩掩。

字节跳动选择用OKR来做目标对齐和管理的工具。整个字节跳动11万人，每个普通员工，都能看到张一鸣的OKR，看到老板在做什么，他的重点是什么。

每个团队的leader，都需要考虑三层来制定自己的OKR：首先是自己部门近期最重要的业务；其次是参照张一鸣的OKR，看看如何从自己部门的角度支持张一鸣的OKR；最后是参考其他相关业务线的OKR，看看自己如何支持别的部门。

每一位普通员工也按照类似的逻辑，撰写自己的OKR。只不过上下对齐的参照，变成自己的岗位+自己的leader+与自己业务有交集的同事。

这就像一张蜘蛛网，张一鸣站在最中心发出信息，所有节点都能看到他，主动和他对齐，和张一鸣的目标进行协同。

可见字节跳动的OKR融合了自下而上目标制定、信息公开透明、激活员工创造力等特点。

国内企业纷纷拥抱绩效使能的同时，国外也有不少优秀企业打开了废除绩效评级的“潘多拉魔盒”。

奥多比公司是一家运用绩效使能公司的典型代表，它废除绩效评级之后，改而使用一套称为Check-In的绩效使能系统。

外界曾一度担心它的业绩下滑，却没有想到该公司的人均专利数从废除绩效评估（2012年）前的0.57%提升到2017年的2.66%。在取消绩效评估后的5年时间里，奥多比系统公司的股价上涨了近4倍。

Check-In系统聚焦员工发展，而非绩效评价，它包含明确期望（Expectations）、持续反馈（Feedback）和聚焦发展（Development）三步。这是一种典型的绩效使能方法，它同OKR一样，都是发展导向，重在使能员工和激发内在动机。

▲奥多比公司Check-In系统

华为、字节跳动、微软、奥多比等公司正在绩效使能这条大道上，坚定地大步前行。我们有理由相信绩效使能是大势所趋人心所向，是时代发展的必然。

不想在绩效主义中毁灭，就在绩效使能中重生。

基于内在动机理念的绩效使能方法是可持续的、健康的，它能极大地促进企业的创新能力提升，帮助企业从同质化、靠拼体力的低层次竞争模式蜕变到差异化、依靠脑力和创新的高层次竞争模式。

是时候做出你的选择，追梦还是造梦？Context还是Control？绩效使能还是绩效管理？

希望你能从这篇文章中找寻到一些启发，做出更好的决策，探寻到绩效管理的“第一性原理“，构建有力组织。