拉夏贝尔退市启示：创新和第二增长曲线才能讲好资本故事 | 节点财经

4 月 22 日，新疆拉夏贝尔服饰有限公司（下文简称 “拉夏贝尔”）正式进入 A 股退市整理期，开始倒计时。

这家曾经遍布国内大街小巷的女装品牌，在近几年频频传出崩溃、挽救消息之后，终于倒下。百足之虫，死而不僵。实际上，拉夏贝尔高光时刻昙花一现，A 股上市之后，亏损持续增加，A 股上市之前营收已经呈现下滑。

孤注一掷的豪赌，是拉夏贝尔曾经的创始人、福建农村出身的邢加兴的风格。2003 年非典，在恢复局势尚不明朗时，邢加兴逆势扩店，拿下第一个飞跃式增长机会。2017 年，作为首家 “A+H” 股上市女装品牌，实际上是资本化运作、连续加杠杆到无股票可质押推出的结果。此后，股价几乎一路跌到退市。

这家仿 ZARA 模式起家的本土品牌不断调整战略续命，失去解除危机窗口期，背后更深刻的原因在于大公司积弊日久、创新缺失，间接导致企业第二增长曲线从未形成。回头来看，从高峰到低谷，拉夏贝尔一路跌宕的沉浮史，带来的启示能否成为更多中国女装服饰品牌的前车之鉴？
01 从高峰跌入谷底，创新内生动力不足

曾经的 ” 营收百亿俱乐部 ” 女装头部品牌。一朝失足，满盘皆输。到 2021 年，拉夏贝尔营收竟已不足 5 亿元，总资产 24 亿元，负债高达 40 亿元。

拉夏贝尔曾经也阔过。赴港上市前夕，拉夏贝尔市占率仅次于 Bestseller（绫致时装）、E-land 集团之后，当时已超过 ZARA、优衣库、H&M 等国际快时尚头部品牌。 它是首家 “A+H” 的服装企业，2014 年登陆港股，2017 年登陆 A 股。2015 年净利润巅峰，2018 年一度成为国内营收最高（101.76 亿元）的女装上市企业。是巧合，或者也是必然，在巅峰期危机已经浮现。2015 年之后拉夏贝尔净利润开始下滑，2018 年净利润首度出现亏损。

“拉夏贝尔” 从登陆 A 股进入高光时刻，到变为 “*ST 拉夏 “，仅仅两年时间。雪崩之后。门店数从接近万家（2018 年末，9269 个门店），滑落到去年底的 300 家，” 线下渠道网点数量已基本触底 “，甚至出租总部大楼还债，大起大伏令外界唏嘘。

和众多商界传奇故事一样，拉夏贝尔之败也是 ” 草蛇灰线，伏脉千里 “。事实上，登陆 A 股之前的 2015 年，拉夏贝尔公司净利润已达到 6.15 亿元巅峰，之后一路下滑：2016 年、2017 年分别为 5.32 亿元、4.99 亿元。2018~2021 年，四年合计亏损约 49.87 亿元（归母净利润分别为 -1.60 亿元、-21.66 亿元、-18.40 亿元和 -8.21 亿元）。

危机浮出水面，是在 2019 年半年报发布之际：营收和净利润出现双下滑。根据 2019 年拉夏贝尔的中期业绩报告显示，上半年营收同比下降 9.78%，净利巨损 5.65 亿元，下降幅度达 333.9%。与此同时，毛利率同比下降 7.7%。与此同时，门店数量锐减（2018 年 12 月 31 日的 9269 个减少至 2019 年 6 月 30 日的 6799 个，半年共计减少 2470 个）。

对于众所周知的第二曲线理论，更加完整的解释是：在第一曲线到达巅峰之前，公司必须找到 ” 第二曲线 “，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长。只有这样，才能弥补第二曲线前期投入的资源，进行 ” 软着陆 “，延续企业的增长期。

回溯来看，拉夏贝尔犯了战略级失败，导致了今日大溃败。

2011 年前，拉夏贝尔仅拥有三个女装品牌（La Chapelle、Puella、Candie ’ s）。2012 年，拉夏贝尔提出了 ” 多品牌、直营为主 ” 的发展战略，开启疯狂并购，这为后来失败埋下隐患。至 2018 年末，拉夏贝尔旗下女装、男装和童装领域至少有 14 个品牌。然而，支撑集团营收的却高度集中在几个品牌。2018 年财年，前五大女装品牌收入占据 80% 以上（ 80.35%）。而 LaChapelle 为集团带来了三成以上收入，同质性的 7Modifer、Candie’s 表现不佳，男装品牌尤为低落。

多品牌发展战略，只多出了数量，质量却堪忧。众多子品牌不仅发展步伐缓慢，而且互相拆台、恶性竞争——多品牌联动的精细化管理未能实现。这导致的直接后果是，主要品牌 La Chapelle、Puella 营收下降时，没有后备力量挺上。这意味着拉夏贝尔的第二增长曲线并不存在。于是，收缩战线，一步步退出市场成为必然。2019 年上半年报之后，通过对品牌的整合，仅剩余 5 个女装品牌、1 个男装品牌和 1 个童装品牌，以女装为发展核心，收缩男装业务。

为什么主要品牌 La Chapelle、Puella 的营收会下降？ZARA、H&M 等品牌的挤压、新冠疫情影响是外因，内因在于产品创新乏力。

拉夏贝尔等错失 ” 国潮 ” 风起飞的本土品牌，其致命弱点在于创新不足。2020 年，当一大批 ” 国货之光 ” 们围绕年轻受众不断开发潮牌的时候，拉夏贝尔还在去库存的泥沼里，无心创新。

ZARA 模式的本土化运营模式失败后，拉夏贝尔开始放弃 ” 多品牌 ” 经营策略，但又踩进了另一个大坑：” 卖吊牌 “。在 2018 年之前，拉夏贝尔主要以线下渠道为主，2019 年开启线上化并扩大相关业务占比。但为时已晚，且速度缓慢。从整体经营业务来看，2020 年四季度在品牌授权的战略，侧重线上授权 ” 品牌赋能 + 运营服务 ” 模式，提高周转效率的转型仍然在艰难爬坡。” 轻资产、高毛利、快周转 ” 的经营模式并未到。

国内 ” 卖吊牌 ” 模式立足的是南极人。南极人曾砍掉生产线只卖吊牌而得以维生。阿迪达斯、耐克基本上都是采用这种轻资产运营的模式，但这一模式在中国仍有诸多水土不服。发力品牌运营、品牌营销以及产品设计等产业上游业务是该模式的核心，但对于拉夏贝尔等本土品牌来说，这恰恰是软肋。如果没有创新设计、强大运营在背后支撑，所谓 ” 品牌 ” 也会迅速过气。创新仍然是核心驱动力。

从 ” 多品牌 ” 到 ” 卖吊牌 “，拉夏贝尔的转型背后，从未获得的核心能力，便是精细化运营下获得的用户粘性。最终，多品牌下运营成本和库存日益增加拖累了公司。如果说 ” 卖吊牌 ” 是一条生路，不如说是唯一退路。

02 资本化运作失败，用人不力错失 ” 续命 ” 窗口期

本土品牌创新不足是通病，也有不少企业获得了长足发展。拉夏贝尔雪崩式倒下的原因，关键在于资本化运作失败。增长乏力，导致高杠杆资本化撑起的高市值难以为继。

在 A 股上市将满 2 年（2019 年 8 月）之际，拉夏贝尔出现大股东股权质押爆仓，A 股市场股价遭重创，创下历史性低位。2017 年 9 月登陆 A 股，11、12 月，实际控制人邢加兴即质押股份获得融资额折算大约 4.46 亿元。当先后 6 次将公司股票补充质押之后，邢加兴累计质押公司股份已占其直接持有股份的 99.81%。因此，一旦爆仓，没有股份可以补充用以质押。

接下来，拉夏贝尔的主线任务是靠着资本运作 ” 活下来 “。

邢加兴祭出的第一招是引入外援。2020 年 4 月，公司资金山穷水尽之际，邢加兴推出空降职业经理人、投行出身的段学峰做董事长，并和他签下后来曝光的 ” 密约 “：段将提升公司管理能力以及协调落实政府招商引资。

后来，邢加兴曾在一篇采访中描述拉夏贝尔衰落的原因。从 2018 年的时候，他就已经发现公司 ” 不太对了 “。从内部来看，” 由于十年来几乎没有受过挫折，团队不断趋于惯性思维，高度冗员，改革的想法几乎无法推动。”

对于外部引进的段学峰，邢加兴显然是寄予厚望的。早在 2019 年 8 月，邢加兴对未来信心满满，” 通过对一些资产做变现，可能半年到一年的时间，拉夏贝尔又可以重新回到一个比较良性的状态来运转。” 邢、段合作期间，拉夏贝尔落户新疆，一度让外界看到了希望。但事情发展并不尽如人意，仅仅 7 个月后，邢加兴向董事会提议罢免自己一手推出来的这位 ” 救火 ” 董事长。新任董事长下台，意味着拉夏贝尔错过了解决危机的最佳窗口期。

临阵换将之后，拉夏贝尔高管层处于长期动荡阶段。2020 年，公司一年内 5 次更换总裁，基本都是公司内部元老。当年底上任的张莹，一直任职至今。张莹上任后不久（2021 年 1 月），邢加兴逼退段学锋，张莹一度被选为新董事长，之后老将吴金应接棒。这年 3 月底，邢加兴所持部分拉夏贝股票被拍卖，这意味着创始人邢加兴掌控拉夏贝尔的时代落幕。

擅长不良资产经营的文盛资产正式掌舵，接盘拉夏贝尔。上海文盛资产及其一致行动人上海其锦接盘，后者成为了拉夏贝尔第一大股东，合计持股比例近 20%。外界认为它看中的是拉夏贝尔在港股的的壳资源。之后，董事长人选均出自文盛资产。

今年退市前夕，1993 年出生的赵锦文出任董事长。这不禁让人想起，邢加兴离开农村前往福州打拼创业的时间是 1992 年。”90 后 ” 当选董事长掌控改革开放后第一批创业家的遗留，而现任总裁张莹自 2003 年从拉夏贝尔的一名设计师做起，一直爬升至副总裁、总裁。如此看来，拉夏贝尔在文盛资产体系内，不仅被边缘化了，且有任其自生自灭之感。

今年 4 月，面对公司从 A 股退市的局面，张莹接受采访时仍表示，” 期待重返 A 股市场 “。与其说这是战略考量，不如将其归为拉夏贝尔老将的某种情怀。张莹长期负责品牌业务，而这也是拉夏贝尔剩下的唯一 ” 资产 “。只是，除了 ” 卖吊牌 “，是否会有新出路？

03 大公司病积弊难除，成败皆系 “ZARA 模式 “

ZARA 模式的本土化经营成就了拉夏贝尔昔日的辉煌。但是，公司长期以来都在负重前行，比如 2017 年登陆 A 股之时，尽管营收高达 90 亿，净利润 5 亿。具体到单个店一年创造的业绩收入为 95 万，贡献的平均利润仅有 5.3 万。

当公司高速增长时，万家门店是底气，一旦业绩不佳，则意味着公司要为这些利润微薄的直营店，承担巨额经营成本。拉夏贝尔不得不走上 ” 去 ZARA 化 ” 之路。2018 年下半年，拉夏贝尔开始在原有直营为主的渠道布局上，推行联营、加盟等业务模式。

前期摊大饼式的发展，导致公司有大量库存积压。存货周转天数是服装行业的生命线。拉夏贝尔超过行业其他品牌的周转速度，导致资金周转困难。近年来，拉夏贝尔的存货周转天数超过 200 天，而 2020 年，竟高达 418 天。与之对比，UNIQLO 为 140 天左右，ZARA 仅 80 天。宸帆女装的平均存货周转天数只有 53 天。为了去库存，拉夏贝尔在 2020 年开始大甩卖。

无心顾及创新之后，拉夏贝尔反复在卖的，都是一些老旧的衣服款式。财报显示，自 2019 年起，拉夏贝尔不再投入任何研发费用。而与此同时，国内快消品消费正在升级，国货们绞尽脑汁推出新款，开发潮牌吸引一批又一批消费意愿强烈的年轻人。

在国潮兴起之前，因改革步伐缓慢，从某种程度上讲，ZARA 模式的本土化运营，过多的直营门店给公司造成了负担。” 经济对服装产业的影响颇大，大商场的涌现，导致商场的流量分流，使得开直营店的模式变成了一种巨大的负担 “。遍地开花的 Shoppingmall，需要匹配更灵活的经营策略，实际上，拉夏贝尔早已身患 ” 大公司病 ” 难以掉头。

1992 年，长在福建大山里、20 岁的小伙邢加兴怀揣几百块钱到省城福州买树苗，当看到一家职业培训学校在招生时，用买树苗的钱瞒着家人报名了 ” 服装设计 “。1998 年，他开始在上海创业，开档口，做衣服。

机遇来自 2003 年，当非典袭来，不少门店闭店、工厂撤单之际，他 ” 逆势加大马力生产 “，进行了一次豪赌。当非典危机解除后，行业内其他人尚处在恢复期，他已开足马力掠夺市场。经此一战，白手起家的在生意场上获得了第一次跃升，并开始对标 ZARA 的经营模式。

未曾想，成败竟皆系于此—— ZARA 模式。2021 年中国女装市场重回万亿规模。中高端女装市场规模约占整体女装市场规模的 14%，中高端女装市场规模增速约为 7.5%，高于整体女装市场规模增速 2.3 个百分点，市场渗透率逐年提升。这一切，似乎与拉夏贝尔没有太多关系。

2020 年新冠疫情来临，拉夏贝尔一批批关店之际，不知邢加兴是否会想 2003 年非典时期，那个锐气十足、豪赌青春的创业者。（文 | 五行）