杨静怡：疫情冲击下逆势增长的关键因素

杨静怡，在中国大陆、香港、新加坡、美国等拥有超过15年品牌管理和营销经验，负责集团旗下29个品牌的媒体、数字化CRM、消费者洞察、内部设计工作坊等工作；曾担任宝洁全球品牌总监，带领SK2、Olay、汰渍、碧浪等品牌增长，随后投入互联网创业，担任著名互联网公司寺库奢侈品电商CMO及富能生态云的CEO，在5年期间将寺库的GMV规模从10亿增长到300亿人民币，并于2017年9月在纳斯达克成功敲钟上市。

保乐力加如何在过去两年跑出了
创造历史的增长数据？

刘寅斌（上海大学管理学院副教授）：
保乐力加所在的洋酒市场大家可能不太了解，能给我们简单介绍一下么？

杨静怡（保乐力加（中国）消费者互动负责人）：
在中国，烈酒大概是一个千亿级市场。所有饮料相关产业，只要消费频次高，体量一般不会低。

保乐力加在行业内，品类线是比较完整的，各种各样的酒都有，除了大家比较熟悉的威士忌、干邑、葡萄酒之外，还有龙舌兰、伏特加、朗姆酒、餐前酒、力娇酒等等。总体来说，我们现在在中国「洋酒」的市场份额是第一，占比大概33%左右。

洋酒市场规模近几年上涨比较快，每年上升7%-9%左右。保乐力加在过去两年跑出了创造历史的数据。上一个财年，2020年7月到2021年6月我们在中国的增长率是44%；这一财年的上半年，也就是2021年7到12月，增长率在44%的基础上又涨了21%。

刘寅斌：
您作为保乐力加中国区的消费者互动负责人，主要KPI是什么？需要对增长负责吗？

杨静怡：
需要。我首先要交付的是渗透率——也就是在过去3个月、6个月、12个月之内，有多少人喝过这个牌子的酒。跟销量统计的主要不同是，渗透率统计的是「人数」。

很多生意的终极指标，并不是任何一个部门独立交付的结果。我们不能说生意好就是销售部门干的，用户的多少也不只是用户互动部门的功劳。所以它是在整个营销体系分工合作，最后共同努力达到的一个目标。

相对而言，销售是短期指标，渗透率是长期的指标。譬如今天有5000万人在喝这个品牌的酒，通过一次促销，销售有可能短期翻一番，但用户依然还是原来的5000万人，只不过是每人囤了两瓶。

想要从5000万人变成8000万人，不是一个简单的事情，需要把新用户拉进品牌。这多出来的3000万人刚开始的购买量肯定比老用户少，对短期销售数据提升有限，但对品牌的长期发展更重要，因为用户池变大了。

刘寅斌：
这两年，很多营销动作都受疫情影响，能够在疫情环境下完成「渗透率」指标的交付，保乐力加做对了什么，采用了什么策略？

杨静怡：
确实在过去的两到三年，疫情使我们的用户习惯——包括选择饮用洋酒的品牌、饮用洋酒的方法，以及选择洋酒的渠道等等都有了一些很大的变化。

能够在疫情环境下完成「渗透率」指标的交付，很大原因是因为保乐力加很及时的洞察到了这些变化。虽然我们是从销售的系统层面讲是比较偏传统的经销商模式，但在对消费者的调研和分析的层面讲，我们一直走在最前端，有相当大的一笔预算。

市场都在讲「一切以用户为先」，这是一个好像有点老生常谈的东西，但它之所以被说那么多年，一定是因为很有道理且很重要。包括我们说经销商的变化、渠道的变化等等，再往下追，归根结底都是由于消费者的变化。

所以保乐力加在疫情期间对消费者的调研非常的频繁，甚至频繁到我们的一些调研公司都会被我们这种想快速去了解消费者变化的态度所惊讶。然后从这些调研数据里面，我们看到了很多变化。

举个例子。从渠道方面讲，在中国洋酒的渠道以前更多的是即饮渠道，比如酒吧、KTV，这种在店里面买了直接就开了瓶喝掉的即饮渠道。与之相对的非即饮渠道（指买了带走的渠道）则比较少——但这两者的比例，在过去的这个两年半的时间里由于疫情产生了非常大的一个变化。

越来越多的用户有了家里要囤点洋酒的意识与需求，疫情期间，在家饮用洋酒的用户占比显著提升，所以对应的，我们在帮助用户可以自己在家调配酒水的方向下了很多功夫。

而且不光是我们自己品牌的酒，包括对应搭配哪些软饮、薄荷叶之类的，都会很细心的帮我们的用户调配好，让他买回去的成品包里所有调配东西都是ready的，更便于用户自己在家调酒。

如何与消费者保持良好互动关系？

刘寅斌：
在维护客户，提升老客复购率上你们有什么心得？

杨静怡：
一定是做好消费者互动，做好会员运营。

酒一直被看成是一个情感连接的工具。客户满意的、小众的、稀有的酒经常也被邀请朋友或生意伙伴一起分享。

我们在做高端D2C会员运营的时候，其实背后会做很多工作。譬如您买了1921年的酒，朋友圈的照片、文案、可以分享交流的点，我们都会提前帮您准备好，等于通过服务的传递，让用户享受这瓶酒的时候，更「有面儿」。

刘寅斌：
在做会员运营时，除了年龄以外，你们还会如何给用户群体分类？对不同标签、不同用户群体都有什么策略区别？

杨静怡：
这是一个非常好的问题。原来我在做快消的时候的确偏向以性别、年龄这类标签去分类客户。但除此之外，洋酒行业还需要很了解用户态度、心态、情绪方面的等软指标。

以保乐力加的角度来说，我们在研究用户有两个非常特殊的维度。

第一个维度叫做moc，意思是说要了解消费者是在什么样的需求下来饮用这个酒的。非常高兴、要庆祝的时刻与非常难过的时刻选择的酒，无论从品牌、价格、喝的方法、购买渠道等等都很不一样。

第二个维度叫做passion point，中文我们可以把它翻译成「热爱所在」。因为酒是一个比较偏社交性的一个产物，所以洞察用户在喝酒的时候聊什么，或者反过来，聊什么的时候开始喝酒很重要。

以洋酒行业里面的细分品类里面最大的一个品类——干邑酒为例。干邑是葡萄酿制的，它本身非常适合佐餐，所以对于干邑用户来说有一个passion point就是美食。

所以我们对保乐力加干邑的品牌酒——马爹利的宣传和沟通上，有一部分精力就会投入在美食上面，这几年，马爹利还做了美食剧场，就是把我们的用户带到一个有巨大幕布、类似像电影院的地方，让用户坐在餐桌前，然后每上一道菜的时候，大屏幕都会去播放这个食材的是怎么样获得的，大厨又是怎么样烹饪的——有点像《舌尖上的中国》，让我们的用户现场去品鉴美食及美酒，希望把对美食热情所在的这一群用户的体验放大到极致。

如何平衡D2C渠道
与经销商之间的关系？

刘寅斌：
现在很多品牌都在做D2C，在面向消费者直接进行酒类销售时，一定会和原有销售渠道有冲突。那么你们是怎么平衡的？如何协同新旧渠道做营销活动？

杨静怡：
D2C确实是我们公司近两年比较注重的一块。D2C和经销商的平衡是一个很关键的问题，而且这个问题要在出手之前就想清楚。行业里面从经销商模式转去直营的品牌，一定会遇到价格问题。

品牌方能够承受的折扣力度虽然大于经销商，但如果利用这一点打价格优势，其实是非常伤害经销商的，经销商囤了货根本出不去，可能就不做你的品牌了。所以D2C模式不能碰的线就是价格，大家要一起去遵守这样一条底线。

但反过来，作为一个品牌方，自己做的直营渠道既没有价格优势，又没有客群积累，等于是从0到1搭建。保乐力加在这方面有一个方法供大家参考。

酒行业的SKU特别复杂、特别多。譬如威士忌，同样是芝华士这个品牌，有不同年份的、不同风味的，还会过不同的桶，口味又有很多变化，再加上限量款包装，排列组合一下，就不知道有多少个SKU了。

这种情况的下，我可以把自己的直营渠道跟经销商渠道区分开来，经销商帮我们走最大众、最跑量、最标准化的产品，我们自己的直营渠道打出特色，主营小众的新鲜口味。特色非标产品是自营渠道的主力。这样双方就能取得双赢，吸引自己的客流。

刘寅斌：
所以D2C渠道对你们品牌最重要的作用是什么？

杨静怡：
我们不靠D2C跑量，而是靠D2C维护最核心、最重要和最有影响力的客人。

品牌的价值？

刘寅斌：
您认为品牌的价值是什么？衡量品牌价值的KPI可能是什么？

杨静怡：
这个话题我可以从两个角度给大家分享一下，一个角度是来源于我当时只做市场部的时候的认知，另一个角度是后面我开始自己创业了，对品牌价值又有了一个新的认知。

从市场部的角度来看的话，品牌认知是你的用户对于你们公司的这个产品或服务的一种观点认知和情绪的总和，也就是说它是一个偏意识的、虚的东西。所以从这个角度来说，当我们去给市场部设定所谓KPI的时候，其实很多人都觉得比较棘手。

正好这几天我有几个并非市场出身在创业的朋友，与我探讨应该怎么给CMO定KPI。我说你现在是怎么定的呢？他们说现在可能定的会跟业务更接近一些，譬如新客数、社交媒体上的帖子量、转评赞的数量等等这类具体的目标——看上去好像是把刚刚我们说的品牌价值中很虚无的东西跟业务拉近了一点。

但事实上，对于市场部人员来说「作数」其实很容易。所以如果老板只看重数的话，那无论对于市场人员自己的发展，还是对于公司的发展来说，都不是一件好的事情。

所以对于相对成熟一点的品牌来说的话，我不太建议用这种指标来衡量。而是建议回到本质上面——既然品牌价值是一种消费者意识的东西，我们就从消费者意识上面去定这个KPI。譬如消费者对这个品牌的喜爱分数、消费者对我品牌的再次购买意愿的分数等，通过传统问卷的调查来取样分析。

的确，现在可以通过大数据抓取用户的行为动作，并进行数据分析形成所谓的指标，但我们无法通过那些冰冷的数据获知消费者这些行为动作背后的原因，无法获知客户的对我们认知程度及情感需求。

大数据解决不了所有的问题，成熟品牌的价值衡量需要有传统的市场调研的情感和认知分数的KPI。这种KPI来对品牌来说更长久、更稳定，且绝对不会走偏路。

另外再说一下，我自己创过业之后对于品牌的价值看法变化——我认为从整个业务的角度来看，品牌的价值是企业的保护罩、缓冲剂。

为什么这么说呢？很多企业可能在近一两年、三四年里，在某些领域取得了很大的优势，占据了很大的市场份额，但其实这只是企业在短期内的一个竞争的优势。

如果我们今天拉到更长的时间维度去看企业的发展，以十年、二十年、三十年的角度来看的话，这些所谓的优势就会变得相对的脆弱起来了，那在这个时候，我们其实是可以从借助品牌保护罩来缓冲，从一个竞争优势转换到另外一个竞争优势的。

具象来说，譬如今天我的竞争对手，研究出了跟我差不多的产品，但价格比我便宜一半，那这个时候不看任何品牌的东西的话，从理性上大家应该是都会选择后者。但是因为今天我有品牌，所以即使我的价格比你贵，但是依然会有消费者选择我。通过争取到一个缓冲的时间来再度发展其他竞争优势。

所以说，品牌可以帮助企业抵御很多的突发情况，比如我们就调研到，疫情期间用户对于大品牌的倾向度更高，因为消费者在这个时刻更需要一些安全感，更需要一些保障。

所以从这个角度来说，我觉得品牌有可以保护你的核心业务，缓冲你的核心业务受到冲击的作用。

刘寅斌：
您认为作为品牌、营销操盘手应该具备的关键能力有什么？

杨静怡：
我的角度是可以分为两个阶段。

对于初创的品牌的品牌、营销操盘人需要的两个比较关键的能力，一个是「要有广度」，要求你新媒体、公关、活动等所有品牌、营销涉及到的方面都没有明显短板。

另一个是对行业资源有认知和判断的能力，知道去哪里找公司最需要的一些资源，而且找到的资源性价比非常高，这个是我认为从0到1的公司类型操盘手最关键的两个能力。

而对于比较成熟的公司，他们的组织架构等各方面比较完善，事情比较多，这时候作为品牌、营销操盘人需要有另外两个关键的能力，一个是总结与整合的能力。

另一个是在纷繁复杂的信息和事物之中提炼本质的能力。