当任何一家公司的获客现状正越来越难，流量也在变得越来越值钱，客户的价值壁垒也将不断往服务层上感知。这之中，企业只有未雨绸缪，想办法积累自己的私域流量，才能完成有效获客的第一步。也只有先建立自己的私域流量闭环，才谈得上通过更多元的方式完成对客户的优质服务。

成立 7 年的微盛，一直扎根于微信生态发展，先后参与公众号小程序等生态产品迭代。于 2019 年率先完成转型，做基于企业微信的 SCRM 产品。截止目前，已拥有 3 万余家、1000 人左右的付费客户团队，是基于企业微信 SCRM 领域的早期开拓者。其核心产品企微管家，去年完成了 799 个需求的快速迭代。

如何在产品的不同阶段挖掘出迭代需求？对于一款 To B 产品，拥有与客户共创场景的思维尤为重要。商界有很多与“用户共创”的经典案例，让企业和用户实现共赢。

本篇分享整理自崔牛时间，由微盛企微管家产品负责人章陶带来的主题分享“微盛 0 到百万级的双域循环增长公式”，通过拆解出用户增长、活跃增长、转化增长，客户价值增长的客户全生命周期价值四要素，以及对于 B 端客户，如何有效构建自己私域流量池所进行的思考。牛透社 CPO 频道整理并提取出其中主要信息，供学习参考。

全文核心内容：

• 1. 外观世界与内观自我
• 2. “公域+私域”的双域循环增长公式解读
• 3. 微盛产品打造背后的场景思考
• 4. 一款与客户共创极致 To B 产品的核心原则

如何面对外观世界与内观自我

随着疫情的爆发，以及企业微信的广泛使用，更多的客户有此需求，微盛也自然在 SCRM 产品上投入更多。透过微盛，也能分析这两年 SCRM 的火热原因？

从企业外部环境来看，大致经历过几个阶段的增长。

2000 年初，随着互联网技术的兴起，企业逐步通过线上广告来获取流量，从而出现了互联网流量红利，也出现了一些 CRM 系统，帮助企业管理销售对客户的跟进；

2010 年，随着移动互联网的发展，企业进入移动互联网流量红利时代，随之社交媒体快速发展，尤其是微信的出现，基本实现了全民在线社交。社交营销变得活跃，出现私域流量概念，甚至产生了群控工具；

2018 年，企业微信发布微信互通功能，用以承载企业员工与其他客户之间的连接；

2019 年开始，企业微信 SCRM 开始萌芽；

2020 年前后，一个明显趋势是企业的流量红利时代结束，企业平均获客成本增高，一般企业难以承受。疫情之后，企业微信呈现爆发式增长，基于企业微信的私域运营成为很多企业数字化转型的关键阵地，实现“公域+私域”线上线下“双线运营”，成为品牌业务的增长关键。

从企业内部来看，过去两年，在疫情、经济下行的大气候下，市场与社会充满不确定性。企业不仅要面对多变的市场和客户需求，同时还要接受同质化商业模式和渠道的激烈竞争。

简而言之，当前市场已由单一渠道获客、单一方式运营、红利充足转变为多渠道、多平台、多触点、低红利的精细化运营模式。只有及时拥抱市场变化的企业，经营好每一位客户，才能获得持续增长。这能够看到一个明显趋势，企业不是在做私域，就是在做私域的路上。

“公域+私域”双域循环增长模式

这里会有一个产品思考，私域的本质是什么？私域和公域的关系是什么？私域是从“以商品和渠道为中心”转型为“以运营和消费者为中心”，通过深度挖掘客户需求，以体系化、数字化方法，解决企业全价值链业务上的问题，实现客户价值最大化。

具体包括：

第一层本质：SCRM 是私域场的运营工具。

公域包含线下商超百货或者线上平台，用零售行业的说法即人货场，公域看作场负责吸引用户，将流量导给商家。商家负责承接和转化流量变现。公域甚至承载诸如营销支付、仓储物流等业务，商家经营门槛变低，缴纳的流量费却逐步提高。

这会出现私域商家因不想浪费高流量，因此通过让客户办理会员、关注公众号、添加企业微信等方式，不断沉淀私域用户。私域也逐渐变成商家自管理的线上场，但线上场无人提供经营场所工具，基于此，SCRM 成为私域场的运营工具。

第二层本质：SCRM 是面向双域循环的运营工具。

私域场如何去建立？私域场的建立很大程度上来源于公域，这是公域和私域的第一个连接；许多商家会把公域用户转化为私域用户，并且不只停留在线上私域，而是会把线上客户运营到线下消费，如服装门店、餐饮旅游等，这是公域和私域的第二个连接，公域加私域的双域循环模式。

第三层本质：支撑企业、服务企业，实现业务增长。

增长是企业经营的生命之源，私域用户是企业立足之本。面对不确定的未来，企业要建立可持续的私域运营增长体系，参考零售行业，微盛构建了双域循环增长公式。即：业务增长=用户增长*活跃增长*转化增长*客户价值增长

双域循环增长公式

• 1. 用户增长，即持续有新的用户进入；
• 2. 活跃增长，即进来的用户和企业能够产生联系，不断互动；
• 3. 转化增长，即活跃用户最终付费产生的交易；
• 4. 客户价值增长，即 CLV 客户全生命周期价值，客户能否持续地续费和增购。

要实现业务增长，上述四项要素至关重要。在四股力量的共同作用下，企业才能获得持续增长。但要注意以下问题：

（1）用户增长不等于购买流量

在互联网发展的几十年时间里，企业只要肯投资购买广告就能获取用户，也因此获得大量红利。但同时也让企业产生路径依赖，集中在一个渠道里争抢用户。当前人口红利已见顶，获客成本不断提高，小微企业购买能力差，大企业也难成规模。再依靠简单购买用户的方式，已经很难获得持续健康的用户增长。

面对此种情况的新机会点是，大多数企业虽然线上用户有限，但线下用户却一直存在，将线下用户线上化，通过审视自我，找到更加多元的渠道，来通过线上线下融合方式赋能获客增长。

用户增长的本质是把线上线下流量变成私域流量，不只是购买流量，而是覆盖客户接触的全部方式和渠道。包括增加导购服务、直接拉群运营等多种场景。一些高客单价行业客户不习惯直接添加好友，可以先通过客服方式进行咨询，初步确定意向后再添加好友。

每家企业或多或少都沉淀出线下客户或者存量会员，应通过添加至私域进行持续地运营和服务。种子客户可能会推荐产品和服务，应将这些宝贵客户加以识别，并提供裂变工具来帮助拉新。所以，在引流获客场景，产品的重点应该是思考如何去满足全渠道的拉新覆盖。

（2）活跃增长不等于冲活动

不少产品虽然注册用户多，但使用率并不高。大部分企业在做用户活跃时，最常用的方式就是集中在一个时间段内开展活动，短期内将数据拉高，但随着活动结束活跃度迅速下降。而把过客变成真正有价值的客户，让其乐于使用产品，才会得以留存。

想持续促进用户活跃增长，需要在日常接触用户的每一个触点上精耕细作，从短期“发大招”变成日常“频浇水”，这样才能拉近品牌方与客户之间的联系。用户留在私域后，要思考如何与用户进一步产生交互，让其熟悉、了解和接纳产品。

我也观察我们的销售是如何激活客户。他们在与客户接触前期，会与客户进行线上线下的交流沟通，了解客户企业的基本业务情况，便于进一步针对性地介绍产品，也是不断挖掘客户需求和意愿的方式。

对处在犹豫阶段的客户，销售会上门拜访或者邀请其观看直播，发送相似客户的行业案例。同时，产品经理会研究市场销售、客户成功以及与客户接触的场景，从而抽象出与客户高效率沟通的功能。

面对客户激活的三种方式：优质的内容、活动、和服务。尤其是优质的内容，在内容爆炸时代，相似的、低劣的内容只会引起用户反感。而如果产品能够帮助企业提升内容质量，就一定会获得喜爱。

（3）转化增长不等于搞促销

销售为提高销量，会利用促销拉高转化。但促销对于品牌而言，某种程度上是一种消耗。一旦用户认为商品频繁促销，就很难鼓励他日常消费。所以，最好拉动用户转化的方式是识别出消费关键点进行精准触达，关键在于对客户线索的高效管理。

微盛也曾在 SCRM 的功能拓展上陷入纠结，考虑是否要特别注重销售过程管理。对于教培、医美这类行业客户的决策周期较长，销售转化过程环节较多，提升转化率需要客户生命周期管理功能，所以最终选择拓展此项功能，来重点支撑中腰部企业的销售过程，避免产品太过复杂。

而对于产品如何做出差异性？这个原则我认为是独立思考。我们的 SCRM 是基于企业微信，而且企业微信本质是一个社交关系链，销售过程管理和关系链紧密结合，也是产品的核心差异点。

以连锁门店为例，企微管家的任务功能，能够支撑运营人员为一线导购创建不同的营销活动。每个活动针对不同的客户推荐适合商品海报和购买链接，导购收到手机的任务推送后，通过一键转发完成任务。总部运营人员也能在手机上看到每个导购的转发情况，以及客户打开商品链接的数据统计。这样一个简单的任务协作功能，大大提高一线人员的营销活动完成率。

所以客户的转化本质上是一个漏斗。要想提升客户的转化，首先，要对客户的意向度进行洞察和区分，分析出客户画像并打上不同标签。

其次，针对不同类型、不同意向阶段的客户，制定差异化营销 SOP ，帮助一线销售和导购完成客户内容营销活动匹配，推动一线人员执行。

最后，员工商城可以让交易路径变短、交易速度变快，统计好每个员工的分销业绩，从而实现更好地激励。

在转化场景下，产品要思考的是，如何满足总部和一线协同精细化营销客户的闭环需求，特别是提升一线人员执行效率的需求。

（4）客户价值增长不等于提价格

企业总是希望用户能够创造更多价值，但一旦用户形成消费习惯后，立刻提升价格。盲目涨价短期看似乎获利，但容易引起用户反感，最终导致用户流失。若企业能够围绕客户全生命周期，及时了解不同客户不同阶段的需求，并且持续高效地与客户保持互动，客户价值也必将得到提升。

当下市场，已经从只看短期的 GMV 到注重提升更长期的 CLV，这既是企业经营的必然选择，也是对企业经营能力提出的更高要求，需要利用强大的客户数据系统来作为保障。

对于私域运营，即便是行业头部的知名企业，有时也无从知晓该如何更好地落地，所以需要更具体的运营服务。

一个关键点在于，私域运营会涉及到企业不同业务部门的协同与配合，需要总部整体输出内容及策划，一线人员来执行和服务，这为实现客户价值增长提供了机会。

客户成功团队持续地与客户进行沟通，提供专业意见以推进客户更好地使用产品，为企业带来 CLV 的持续提升。所以企业在做产品时，还可以为客户提供更多增值服务。

私域运营本质上改变了企业的业务模式，它会让企业从原来以商品和渠道为中心转变为以客户为中心，通过持续的迭代运营实现增长。所以，及时记录和分析企业员工和客户的每一次交互，能改善和优化后续的运营活动。

提升 CLV 的另外一个关键点在于培养客户忠诚度，在客户价值增长上，产品需要考虑如何支持运营分析及运营模式的迭代。

去年一年时间，我们上线了 799 个需求。在负责企微管家产品过程中，我们总结出几个团队底层核心点：

微盛 2021 年上线的 799 个需求

1. 产品框架的稳定。稳定的产品框架，不仅能够降低用户使用难度，还能减少团队间的协作成本，更重要是能够更快速地支持产品持续稳定迭代。追求稳定的产品框架，需要产品团队深入思考每一个细节和模块定位，并且在产品迭代的过程中反复进行修正和优化。这里无捷径可言，只有努力去做。

2. 产品创新。做产品创新很难，正因为难，所以必须做；做产品创新又不难，关键要深入足够细节，在细节中寻找创新灵感。

3. 用户价值。第一层含义：企业最大的群体是一线员工，让他们拥有好的工具，是 SCRM 产品的最关键点；第二层含义：帮助员工节约时间，快速找到高意向客户，加速转化最有可能成交的客户，并按照活跃时间进行排序，选择对客户最有价值的产品方案，让其追求极致体验。

结语

后流量时代，整体市场正转入“存量竞争”，企业对用户的精细化运营已是大势所趋。面对越来越“挑剔”的用户，只有将体验和服务双重环节都做好的产品，才能真正赢得用户。对于个人而言，做一款好的产品能够让自身拥有成就感；对于产品团队而言，持续不断地追求产品极致，能够在私域运营双域循环的赛道上，切实帮助企业持续获得增长的基础和条件。

互动问答

1. 在追求产品极致的同时，需要一定时间，如何去恒定和产品快速升级这样一个平衡？

这个开始很难平衡，我们产品团队最初也面临这个问题，当需要去快速迭代产品，快速输出功能的时候，很难去做产品本身的体验打磨。我们的方法是，团队在选择做每一个需求的时候，都尽量将产品设计一次性做到极致。在这个过程中，针对体验的要求标准去和团队做大量沟通，达成一致准则。我们开始在做单个需求时，可能会比较慢，但一致的目标能使整个团队能力提升，后续在做其他需求时，能更快达到或者接近这样一个极致标准。

2. 举个例子解释下什么叫做框架性思维？

我们在做产品时，要去思考每一个功能或者每一个模块定位，并对这些功能模块进行分类。而如果能把成百上千的功能，分到只有几个类型的模块框架里面，产品本身就变得非常简单。做产品时，把多个需求放在一个整体框架里面，在这个框架里面去进行延展。

3. 企业的需求太多，很多甚至相互冲突，怎么办？

这其实也是我们每天会遇到的问题，前端以及后端每天会有数不清的需求给到产品，很多时候需求过来更多是一个解决方案，可能在背后隐藏了真正需求。主要可以分三个层面去看。

第一个层面，产品经理需要去识别哪些是最有价值的需求，哪些是伪需求。

第二个层面，需求被识别出来后，要去思考这个需求本身的价值，不同的需求能满足的场景和客户群体不一样，而企业资源有限，需要评估筛选出价值最大能够满足更多人去使用的需求。

第三个层面，当很多需求摆过来后，产品经理能否对不同需求进行不同程度的抽象，将深层次需求抽象到一个共性层面，这能够去简化需求。

4. 私域的未来会如何？

私域其实不是一个新概念，企业在很早时就会做会员管理。比如以前用电话、短信、或者是会员卡，其实都是一种早期私域。只是说现在我们基于企业微信以及微信互通，让做私域的场景更丰富。所以我认为私域会长期存在，而且私域和公域的未来一定是一个双向循环形态。

作者简介

章陶，微盛企微管家产品负责人，拥有十余年的 To B 行业从业经历。曾从事代码、咨询工作，后任微信产品经理，负责企业微信三方生态，目前任微盛企微管家 CPO。