五力模型画布：理顺了五种外部压力是什么？如何化解？

涂鸦《五力模型画布》的意义主要有五点：一是弄清楚现有的竞争对手有哪些？压力等级是多少？如何化解？二是弄清楚潜在进入的竞争者有哪些？都是谁？如何化解？三是弄清楚替代产品有哪些？如何应对？四是弄清楚消费者的压力等级是多少？如何化解？四是弄清楚上游供应商的压力等级是多少？如何化解？

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什么是波特五力模型

波特五力模型是哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授于八十年代所提出来的一个战略分析工具，五力竞争分析模型具有相当深远的影响力，五力模型认为企业战略的重点之一就是要积极抵御五种外部竞争因素所带来的强大压力，抵御得越好，企业所承受的压力就越小，这五种外部力量来自于现有竞争者的竞争力、潜在进入者的竞争力、替代性产品的竞争力、供应商讨价还价的压力、顾客讨价还价的压力，企业只有抵御并化解了这些压力，才有可能获得真正的成功。

波特五力竞争分析模型中的五种竞争力因素越强大时，企业被挤压变形的可能性也越大，企业需要花非常多的时间和精力去化解这些压力，化解得好，企业会从一种平衡迈向另一种平衡，化解得不好，企业的领导者总会有一种要四处救火的危机感受，当企业利润低到最终不能满足这些危机的应对成本，或者不能有效防御外部巨大的压力时，企业基本上就陷入穷途末路的困境了。

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现有竞争者的竞争力

在一个完全市场化但相对稳定的竞争行业中，竞争格局一般由多个较有影响力的第一梯队竞争者以及紧随其后的一大群利基竞争者所构成。通常第一梯队最有影响力的竞争者数量一般不会超过3个，最大的竞争者的市场份额也不会超过较小竞争者的4倍，这种现象叫行业集中度的34法则。

不管处于第一梯队还是第二梯队，企业都需要充分认识到现有竞争者所带来的巨大竞争力，我是谁？竞争者是谁？像国内相对比较高端的轿车行业，第一梯队较有影响力的竞争者主要有三家，分别是ABB（奥迪、奔驰、宝马），第二梯队的竞争者则非常多，包括保时捷、捷豹、沃尔沃、凌志、路虎、讴歌、林肯、凯迪拉克、别克、本田、丰田、红旗等。截至2018年底中国汽车流通行业协会的数据显示，在中国市场前三位竞争者分别是奥迪、奔驰和宝马，市场份额非常接近，奥迪品牌实际销售66万辆，奔驰品牌实际销售65万辆，宝马品牌实际销售62万辆。

国内手机市场的竞争格局也非常残酷，排在第一梯队的企业主要有华为、OPPO、VIVO这三家，排在第二梯队的企业有小米、苹果、魅族、三星、中国移动（定制机）、中兴等六家，从出货量可以看出，竞争非常残酷。排在第一的华为出货量占比25%，OPPO排名第二，出货量占比18%，兄弟企业VIVO排名第三，出货量占比17%，小米排名第四，出货量占比12%，苹果排名第五，出货量占比10%。
再比如中国高铁参与国际市场的竞争，主要竞争对手是德国的西门子、日本的新干线，中国C919飞机的主要竞争对手是波音和空客等。

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潜在进入者的竞争力

大多数潜在的进入者，是你所不了解的甚至是根本不知道的，毫无征兆，突然一下子就冒出来一大堆类似的企业了，特别是一些新兴的热点市场，总有一种长江后浪推前浪的感觉，新企业还未站稳脚跟，更新的企业又扎堆出现了，新老企业毫不手软，面对面抢占市场争夺客户。比如摩拜单车，宣扬共享经济的理念，得到投资人高度的青睐，全新的商业模式让大家惊喜不已，太厉害了，以为这家可以独霸江湖了，结果没到一年的时间，小黄单车出现了，小蓝单车出现了，小鸣单车出现了，一大堆毫无盈利能力、完全靠烧投资人钱的企业犹如雨后春笋冒出来了，也就是两三年的时间，把整个行业搞得混乱不堪毫无秩序可言，完全是浪费资源的一种不理性行为。

在中国经济快速发展的今天，很多有实力的企业为了进一步做大做强，纷纷实施一体化战略和多元化战略，千方百计拉长产业链，进入到一些全新的高附加值行业中去，这对大企业来说看似微不足道的一小步，但对一个相对稳定的行业来说，实际上却是一大步，原有的企业明显的感觉就是狼来了，竞争者来了，要洗牌了。比如华为科技进入电视行业、茅台集团进入啤酒行业、中粮集团进入地产行业、联想集团进入农林畜牧行业等，这些案例都是对原来的企业来说，就是典型的潜在进入者。

还有一些企业，本来在第二梯队默默无闻，和行业集中度最高的那几个大咖根本不在同一个层面上竞争，但由于它越做越好，很快就从第二梯队进入到第一梯队，和第一梯队的企业面对面展开厮杀，毫不示弱。比如拼多多，从一个默默无闻的小兵，依靠其独特的商业模式和海量广告，迅速跻身到第一梯队，和淘宝、京东等企业展开竞争。

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替代性产品的竞争力

替代性产品指具有相同或相似功能的同质化产品相互之间的替换，那些直接和间接的替代性产品带给企业的竞争压力是非常大的。替代性产品出现的方式有很多，包括新产品对旧产品的替代、新技术对旧技术的替代、高品质对低品质的替代、合理价格对不合理价格的替代、一种功能对另一个种功能的替代、一种材料对另一种材料的替代、一种品牌对另一种品牌的替代等多种方式。

有些产品本身很容易被替代，因为这些产品的使用功能实在是太接近了，以我们非常普通的一顿早餐和上班为例子，有很多东西都是可以被瞬间替代的，早餐时，比如可颂坊的面包很容易被面包新语的面包所替代、麦氏咖啡很容易被桂格麦片或光明牛奶所替代、六必居咸菜很容易被涪陵榨菜所替代，甚至还可以用面条或馒头直接替代掉面包。上班时，从家里去办公室可以自己驾车，也可以选择共享汽车、共享单车、公共巴士、地铁、的士、滴滴专车等。

还有一些产品因为同质化程度较高，也很容易被替代，比如奥迪A6系汽车、奔驰E系汽车、宝马5系汽车这三款车，对大多数消费者来说，总体的感觉是品牌接近、品质接近、功能接近、价格接近、服务接近，一种产品替代另两种产品是比较容易的。

一些技术落后的产品自然会被技术先进的产品替代，比如胶卷相机被数码相机替代了、功能手机被智能手机替代了、银行卡被移动支付替代了等，大多数比较难于被替代的产品，都具有一定程度的竞争力，比如品牌、品质、价格、技术、服务等，产品的竞争力越低越容易被替代，竞争力越强就越难于被替代。

有很多企业，虽然相互之间在经营管理模式上完全不同，但它们向客户所提供的产品和服务，却在最根本性的使用功能上是高度一致的，相互之间很容易替代，比如顾客在某品牌4S店购买了一辆私家车，作为平时的交通工具，其实从实质上来看，顾客购买的是这辆汽车的出行功能，而这个功能与共享单车、共享汽车、出租车、滴滴专车、公共汽车、高铁、地铁、飞机等其它交通工具所提供的出行功能是完全一致的。

我经常从北京办公室去上海办公室处理工作，每次两三天时间，比较优选的方案有三种：第一种是搭乘高铁前往、第二种是搭乘飞机前往，第三种是亲自驾车前往，当然也可以选择滴滴专车等其它交通工具前往。从我过去实际的经验来看，高铁方案的优点是准时、高效，需换乘三次交通工具，全部行程六个小时左右，能够选择的班次非常多，没有晚点过，是最令人放心的一种选择。飞机方案的优点是高效、舒适，需换乘三次交通工具，全部行程四个小时左右，能够选择的班次也非常多，但飞机经常晚点，有一次行程竟耗费了七个多小时，飞机理论上耗时最少，但实际结果却未必。方案三的优点是灵活、自主、简单，不用换乘其它交通工具，有一次我头脑发热，决定自己开车前往上海办公室，和我同行的三位同事轮流开车，日夜兼程，全部行程花费了十五个小时，到达上海办公室时，疲惫至极，大家发誓再也不干这种费力不讨好的事情了。

从上述这个小例子中可以看出，公共交通运输企业与汽车企业之间存在着相当大的一部分功能重叠，甚至家庭轿车的部分出行功能完全可以被公共交通运输工具所替代的。那么汽车企业凭什么可以生存得很好呢？很明显购买家庭轿车的成本虽然较高，但这种一次性投资的结果使你拥有了等额的固定资产，而且这个固定资产还能给你带来中短距离旅途最大化的便捷出行和舒适出行，公共交通工具虽然相对便宜，但你要容忍班次少、拥挤嘈杂、时间长、没有私密性、舒适性差的很多缺点。

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供应商讨价还价的压力

大多数供应商是有求于企业的，带给企业的压力不大，但一些寡头供应商拥有非常强的讨价还价能力，主导性地制定了交易价格并建立了一套有利于他们自身运营的游戏规则，因为他们拥有权力、拥有政策、拥有专利，拥有资质、拥有资源并拥有产品，处于行业源头并具有高度的垄断性，企业不从该供应商处购买产品或服务，在其它供应商那里根不就买不到。比如和中兴通讯合作的芯片企业美国高通，就是这种状态，利用政治因素的借口给中兴通讯等企业带来了非常巨大的压力。

还有一些供应商，拥有规模、技术、品质、品牌等方面较强的竞争力，处于产业链上相对强势的低位，它可以将产品卖给你，也可以卖给别人，甚至拥有整个行业非常完整的情报资料，知道什么时候产品短缺，什么时候会发生变化，因此部分供应商会囤积产品，从而提高讨价还价的能力。

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顾客讨价还价的压力

在市场竞争相对比较充分和激烈的任何一个行业，顾客都是上帝，对大多数顾客而言，有购买需求时，某一个企业的某一个产品并不一定是他唯一的选择，快速找到替代性产品是非常容易的，货比三家也是多数人很普遍的一种消费行为。所以当企业产品的价格和服务不能满足顾客的要求时，顾客就会抛弃你，当然，也有部分顾客会通过价格攻略或团购的方式和企业进行价格博弈。

不管是网络平台还是实体店，一进去，立马就可以看到醒目的“打折优惠”、“买一送一”、“不要998只要198”的热点广告，从某种程度上来讲，这既是对顾客讨价还价压力的妥协，也是一种迎合！