新消费品牌：5A增长方法论

为什么这两年新消费品赛道会如此的热，本质上是品类的分化、细分赛道的出现。2021年天猫618品类冠军榜单里，有459个新品牌登顶品类冠军，较2020年新品牌又增加了28.6%。其中大部分是新品类的新品牌。

比如：

花西子：借助国风，抢占彩妆品类
Ubras：开创无尺码内衣
十点一刻：迎合年轻人的无糖气泡酒
空刻：意大利面
逐步：卸妆油

当我们在谈论新消费品时，我们在谈论什么，我想本质上是在聊如何做生意。从大众创新、万众创业、到品类分化、新消费品品牌——生意的逻辑，没有变化。

生意的5个维度：用户视角、品类分化、4P逻辑、破圈思维、增长打法。以这5个维度为基础，我们要做一个真正的生意人、要全局观、要阶段论、要策略通。

什么是全域：全渠道、全周期、全媒介

为什么要提全域。本质上是因为新消费品所面对的媒介环境不同了。如今，我们有微博、有抖音、有线上、有线下，有图文、有视频、有广告、有分众。媒介既人，因为媒介的碎片化，人被媒介延伸、媒介是人的延伸。

面对媒介、渠道的多元化、品牌在不同媒介上要能够呈现为同一个品牌，而不是不同的品牌。小到一张海报、大到一次开屏广告、线上与线下能够让消费者在不同的时空、场景、渠道中接触到同一个品牌。

既，哪怕是最小的品牌切片，品牌碎片，都要包含完整的品牌信息。在中心化的媒体环境下，品牌可能不需要考虑这些，一个CCTV广告就解决了，但是如今不行了。

全周期是站在用户视角下的，以消费者行为学AIPI为基础的用户5A行为洞察。现在一个消费者从引起注意到购买的平均触点是5.2次（数据来自于：阿里用户行为数据研究2021）

AIPI：相对来说偏向用户行为的定性描述，既：激发认知、引起兴起、产生购买、促进忠诚。5A：则是站在消费者行为的角度下，描述消费者与品牌之间的行为关系的强弱。

A1:aware：了解

A2:appeal：吸引

A3:ask：问询

A4:act：行动

A5:advocate：拥护                                                          

从AIPI出发到5A，再到消费者行为状态，及品牌动作，可以用上面的图呈现其四层关系：品牌通过发起品牌动作（图文、种草、流量、广告、KOL等）完成曝光、触点、互动、转化、沉淀。在此过程中触发用户行为从被曝光人群、浅互动人群、深互动人群到购买人群、粉丝用户。

任何一个品牌所发起的动作，都是想完成与用户的互动，进而建立品牌与用户的互动关系，达到从流量到销量的结果。事实上，当你站在用户的视角下，去看品牌动作时，一目了然。

增长方程式：位置 X 节奏 X 兵力 X 策略

增长不是一个预期，而应该是一组能打的方法论，更是一种思维的方程式。既，由品牌的位置、生意的节奏（阶段）、兵力（用兵）、策略四要素组成。缺了哪个要素，结果都为0——生意的本质是占据/谋划一个有利于自己的位置，既知战之地、知战之日，可千里会战。

位置6要素：

01：市场集中度

行业集中度又称市场集中度，是指一个行业内前几家最大的企业，品牌所占市场份额的总和。行业集中度，是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，勾画出市场结构的基本轮廓。

根据集中程度的高低，可将市场结构划分为3种类型：散点市场中的自由竞争、块状市场中的同质化竞争、团状市场中的差异化竞争。既，自由竞争、同质化竞争、差异化竞争。

自由竞争：处于市场发育和快速成长阶段的前期，没有出现市场的领导者，且参与者的主要精力都集中在抢占用户的增量竞争上，市场集中度较低。

竞争策略：供应链上成本领先、产品上极致性价比、渠道上跑马圈地，谁能在最短的时间内做出可以使用的产品，并尽可能迅速地扩充线上、线下渠道，谁就能更快地占领市场。这个阶段的竞争是产品之争。

同质化竞争：少数厂商抓住了市场“板结”前的品类红利，通过线上、线下的渠道建设，在前期获得用户规模的基础上，实现了盈利。优秀企业在此阶段，抓住了红利形成阶段性的先发优势，同时产品创新也到了瓶颈阶段，市场不可避免地进入了同质化竞争阶段。

02：行业价格带

任何一个行业都有其自身独特的价格带，价格带的形成是有消费者与品牌企业在相互竞争中而形成的。通过行业价格带，我们可以看到行业整体的品牌价格生态，进而找到市场缝隙。既：价格带相对品牌竞争不激烈，且有机可图的市场，通过高价、低价侧翼进入的可能性。

比如：在奶茶市场蜜雪冰城以低价的方式做出了规模优势

一个行业市场定价可以简单的分为高中低三个段位：以喜茶、奈雪为代表的新式茶饮，单杯定价25元以上；以CoCo、古茗为代表，定价10-20元；以蜜雪冰城为代表，定价10元以下。喜茶、奈雪走高价锁定一二线城市核心商圈、CoCo、古茗定位中端，而蜜雪冰城则坚持低价+“农村包围城市”策略。

03：品类分化与特性

• 深刻理解品类是品类分化的基础
• 品类是消费者口语化的表达，对接需求、表达需求。
• 做品牌的价值就在于品牌=品类，这个等号画的越快越值钱

品类小而美、产品窄且深，成为新消费品入局行业赛道的破局章法，大而全的做法在当下已经不适应新商业10年。新商业10年真正的挑战，不在生产端、供应端，而在认知端、洞察端。

• 对原有品类分化的洞察
• 对消费者颗粒度的认知

品类的三个逻辑：

• 品类不是原因，而是结果：新品牌选择一个什么样的品类入局，在很大程度上就预示了结果——老产品是多余的，创新有理。
• 品类是母体：消费者以品类对接需求，用品类表达需求，用品牌选择产品。
• 创新细分品类，是差异化最粗暴、最直接的表达方式。

企业可以把木门分为实木木门、复合木门、软木木门，按照所用材质的不同去分类。但是在Tata做静音木门之前，没有一个叫做静音木门的分类。这就是用户视角与组织视角、内部思维与外部思维的不同。而这种不同思维、视角的转化、及洞察能力，将成为未来10年新品牌决胜市场的关键——品类分化的洞察与新品牌市场敲门砖。

• 基于价格分化老品类：钟薛高、拉面说
• 基于功能、特性分化老品类：元气森林、三顿半、王饱饱
• 基于技术分化老品类：小仙炖
• 基于场景分化老品类：小熊电器

04：终局判断

1. 市场很大都可以活的很好
2. 做好自己，不要管对手

这可能是商业中最毒的鸡汤，第一句话忽悠股东、忽视变化；第二句话毒死自己，忽略竞争。在《新约—马太福音》中有这样一个故事:古罗马一个国王要远行，将三个仆人叫到面前，交给每人一锭银子……凡是少的，就连他所拥有的也要夺过来；凡是多的，还要给他，叫他多多益善。

真实的商业竞争中的马太效应，亦是如此。不管这个市场未来的预期有多大，绝大多数的市场份额只可能有头部的三家企业享用，绝对不可能达到各家企业雨露均沾的情况。

结果就是 7∶2∶1，老大占据市场领导地位，做全产品线、全吃全占、打防御战；老二占据首要特性，打进攻战；老三-老四占据区域市场，以战养战，寻找侧翼战机会；其他的行业企业打游击战，活下来是唯一的目标——强者不仅吃肉，弱者别想喝汤。

真正的竞争发生在消费者的心智之中。一个品类中，消费者能够记住的品牌不会超过7个。通常的情况下是3-4个。好比，手机里装的APP，同类的APP也不会超过7个，甚至最多3-4个。

• 市场很大，但消费者心智的容量就那么大，留给新消费品牌的时间不在物理时间，而在消费者的心智时间，心智空窗一旦被占据，将很难改写。

通过市场集中度、行业价格带、品类与分化、终局判断，最终品牌主要找到属于自己的那个有利可图的位置——狭路相逢勇者胜，胜的地方不在勇，在狭路，既那个位置所带来的优势。

从行业上看有行业市场价格段、从品类上看有品类分化与品类特性，从竞争角度看有前浪在、更有后浪来。孙子兵法讲：知战之地，知战之日可千里会战，知道在哪里开战、选择在哪里开战，比开战这个动作更重要。

蜀汉之争，刘邦占据了汉中（占据有利的位置），项羽想打，打不进来，刘邦却可以随时打出去，达到了进可直取天下，退可安于一隅的战略效果（占据了有利的位置）。刘邦在具体的战役上可以失败很多次，因为汉中作为优势位置可以保全实力，做，做到败而不亡。

项羽只要失败一次，就会遭遇战略失败。用毛主席的话说：我们广大指战员，要注意那些因为赢了一场战争而满盘皆活的，同时也要注意那些因为输了一场战争而满盘皆输的。

• 决定发动辽沈战役后，先从那里打起？
• 出现了分歧和争论
• 毛主席后来曾感叹：战锦方为大问题

生意首先是位置之争，占位，卡位，就是找到那个狭路相逢勇者胜的——狭路。

节奏：

• 全局观是让我们找到那个有利的位置，阶段论是让我们知道节奏在哪里。人有冲天之志，非运不能达也。这个运其实就是做事的节奏，用老百姓的话说：蛇打七寸。做事的那个“寸”在哪里，首先是阶段论，在阶段里找节奏，节奏对了事半功倍、节奏不对事倍功半。

• 0到1验证阶段：单点突破、单品渗透，销量1千万

什么是0到1验证阶段？既：验证产品阶段，衡量标准是（转化效率）销售额。这个阶段最大的问题是产品与需求；产品与内容；产品与媒介的适配问题，既投入与转化的效率问题。

通常这个阶段以单点、单品开始，以单点为试点、以单品做渗透。在这个阶段过程中，要有品牌思维但绝对不是大张旗鼓立即塑造品牌。还是要围绕这产品而展开，解决产品销售的问题，既：产品独特差异化卖点的有效提炼。

90%的产品卖不好不是产品的问题，而是产品卖点选取与消费者需求适配性问题。在产品没有推出市场前，产品可以有各种功能、各种特色，但这些都是假象。你不把产品放在真实的市场上，你永远不知道哪些想法是给你带来真正的结果的。

从功能入手，在工艺、原料上找支撑，这个阶段的产品卖点要少谈虚，多讲实——看得见、摸得着、有体感、可视化，不仅是卖点的提炼，还要考虑到卖点的呈现形式。既产品与内容、产品与媒介，图文也好、短视频也好，能不能把卖点带出来，带出来的表现力、穿透力、感知力强不强。

单点突破，集中资源在一个媒介、一个媒介下的一个板块、一个板块下的一类KOL，一个关键词打透。比如：三顿半在初期聚焦在下厨房、完美日记聚焦在小红书。一个跑不通、各各跑不通，一个媒体通了，基本上80%的方法是可以复制的，背后的需求适配点找对了，很关键，剩下的就是复制、放大、转化率指标。

匹配点与杠杆点：初期提速慢的问题通常是，产品与需求适配点没找对，匹配点一旦找对了就找到了内容与媒介的杠杆点，单点突破、单品渗透，销量1千万或5-10万单，是可以通过方反复验证的。

• 1千万到1个亿：指数增长阶段

1千万到1个亿，从销售结果看就是10倍速。这10倍速怎么来，核心2点：1）产品线扩充，2）渠道渗透。

这个阶段会进入到品牌的初期阶段，在1千万到1个亿阶段逐步完善品牌的感觉，要开始像个品牌做产品了。行业公关稿、SEO、新闻稿、品牌媒介矩阵等要开始逐步的完善起来，但是前提是产品的热销、产品的销售增长不能停。

产品扩充，这里的扩充是只在原有热销产品上，往上、下做产品规格、大小的延伸。A，APro、A-。而不是做品项的改变，目的是通过产品扩充，拉伸消费分层，满足不同层次消费者的需求，也可以采用产品风味化方式，做产品扩充。不论是，产品扩充（A，APro、A-）还是风味延伸要保持品项的一致性，或者说要保持品牌的基础调性。

渠道渗透，渠道渗透不只是线上、线下，还包括媒介的渗透，曝光是个硬指标。最好选择具备高势能的区域、在高势能的区域选择高势能的城市、在高势能的城市选择高势能的渠道、在高势能的渠道选择高势能的终端。

什么是高势能？比如：一个餐饮是否是大店、是否是连锁、是否在大众点评排名靠前、是否能收会员卡。大店比小店势能高、连锁比单店势能高、大众点评排名靠前比靠后势能高、能收会员储值的比不能收会员储值的势能高。

具体情况具体分析，本质上高势能是可以感受到的，在终端一站、一看，氛围、感受是真实的，所以，没有调查就没有发言权，答案在现场，问题都是瞎想。

线上开始抓节奏拿热销、拿品类第一、单品第一。第一的价值是为品牌积累信任状，618、双十一、年货节，提前3-5周要布局。

1. 头部带货节奏要卡位
2. 站外流量要配合
3. 站内采买要投入
4. 品牌公关要跟上
5. 跨界联名搞一搞

• 1个亿到10个亿：品牌力拉升阶段

从“等差增长”到“指数增长”，品牌增长到一定阶段，又会遇到边际效用递减，原因往往只有一个，也是常常被忽略的一个根本功课，就是品牌力不足。在整个品牌的生命周期当中，也只有在这个阶段，品牌力才变得无比重要。

这个阶段再讲流量就不科学了、再盯着流量搞效率也就相对平均值，本质上经过0到1，经跨越1千万到1个亿，流量的生意也差不多了，头部主播该上的都上了、小红书笔记也丰满了、B站主流UP主也撸过一遍了，如何提升品牌力成为最重要的课题。

核心是要上量级，不论是投入的量级、曝光都要上量级。没有量级的传播在这个阶段都是白花钱，把水烧到100度，最忌讳的是重烧、最难的是从99度到100度，那1度的提升可能是前面1-99度的投入总合。

这个阶段不是方法的问题，是操盘人甚至是企业的企图心、野心的问题，你要做个大生意、还是要做个小生意、你要做个品牌生意还是停留在流量生意的逻辑里，稍微有一点怀疑、稍微有一点洋洋得意，稍微有一点轻敌，可能就要另起炉灶，重新烧水。

• 从10个亿到50亿：多渠道、品类占位、大渗透阶段

10-50亿，就已经到了构建护城河阶段，从产品、到营销、再到渠道、最后供应链、甚至包括人才管理与财务管理等各个方面，面面俱到，才能高墙稳筑，夯实护城河。

  兵力：

任何组织的资源都是有限的，任何项目的预算也不是无上限的，尤其是在第一阶段的过程中，只有聚焦兵力才能达到取得相对优势的结果。

如何聚焦兵力，本质上站在用户的视角是要达到聚焦用户认知的效果。为此，首先是清晰认知与交易的关系。既：认知与交易四象限图，通过此图我们可以通过交易数据结合认知找到原点人群、增量市场。

• 有认知、有交易，企业打造的重点，也是源点市场源点人群；
• 有认知、无交易，企业可以第二关注的增量市场；
• 无认知、有交易，企业最易犯错的市场；
• 无认知、无交易，短期无法收获的市场。

事实上，任何一个新赛道留给总会留给后来者3个机会：高端侧翼、性价比、占据首要特性。这也就是为什么兵力中要谈到品牌定位维度。

卖点提炼这是个技术活，说一千都一万，最终你的产品要打动人，产品打动人卖点就要消的尖，把卖点锐化。

无论是从上而下，还是自下而上，几乎所有开创新品类的生意在进入市场之初，都把差异化点放在了可感知的产品功能属性所带来的利益点上，而非其他的情感上的诉求，这点从最早的困了、累了，喝红牛，到无糖气泡水元气森林，再到生牛乳、糖、乳酸菌，其他没了这就是简爱，无一例外的都选择了简单、直接、有效的诉求。

在有品类、无品牌（开创新品类）时，消费者以产品体验认知、评价品牌调性

品牌调性不是一组华美的形容词，而是建立在功能、体验上的感性认知

这个阶段，产品所具备的功能、满足消费者具体的利益点，就是产品最大的差异点

在这个阶段，有用、有效、有料，比有趣更高效

现象既规律，放大“配料”表，聚焦功能，突出差异化，做出一门好生意

• 市场导入期，单点以产品功能为诉求（0-1）
• 市场成长期，放大以功能+场景为诉求（1-100）
• 市场成熟期，定型以功能+场景+品牌为诉求（100-N）

• 红牛，开创了功能饮料，上市之初主打功能带来的具体利益
• 元气森林，开创了无糖气泡水，上市之初主打0糖、0脂、0卡
• 小仙炖，借助95℃恒温炖煮技术，上市之初主打新鲜、便利
• 三顿半，从“烘焙-萃取-冻干”全链路自建，上市之初主打精品+速溶咖啡
• 简爱，从配料表出发简单、粗暴，上市之初主打其他的没了，这就是简爱
• 拉面说，选用半生鲜面、定制料包，既方便又好吃，家里的拉面馆

根据《益普索Ipsos：2019中国食品饮料行业包装趋势洞察报告》报告显示，消费者尤其关注包装上与营养和健康相关的信息，24岁+人群和一线城市消费者的健康营养意识更为强烈。

• 89%的人会关注生产日期/保质期
• 76%关注健康/营养相关宣称，如无糖、无添加等
• 73%关注营养配料成分表

产品差异化卖点图解：

红牛：选用了（牛磺酸、咖啡因、维生素B12等）配料，具有（提神抗疲劳）功能，满足了使用者（疲劳、犯困时需要提升精神头）利益，所以，困了、累了，喝红牛。

元气森林：选用了（水、赤藓糖醇、二氧化碳等）配料，具有（低糖、0脂、0卡）功能，满足了使用者（既想喝饮料又怕胖）利益，所以，好喝，不怕胖。

小仙炖：选用了（95℃恒温炖煮）技术，具有（营养留存最大化）功能，满足了使用者（既想吃燕窝又不方便加工）利益，所以，鲜炖燕窝，认准小仙炖。

三顿半：选用了（从“烘焙-萃取-冻干”全链路自建），具有（在任何温度任何液体中溶解）功能，满足了使用者（品质+便捷）利益，所以，精品速溶咖啡，就选三顿半。

简爱：只选用了（生牛乳、糖、乳酸菌）为配料，具有（健康、无添加）功能，满足了使用者（健康、安全）利益，所以，这就是简爱，生牛乳、糖、乳酸菌，其他的没了。

拉面说：选用了（半生鲜面、定制料包）为配料，具有（健康、方便、好吃）功能，满足了使用者（既健康、又方便）利益，所以拉面说，家里的拉面馆。

策略：

从品牌用户、到竞品用户、到品类用户、再到跨品类用户、再到场景用户。只有不断的突破圈层，才有可能保持增长，尤其是在跨越鸿沟阶段；实现指数增长更是如此——流量、破圈、转化、运营、沉淀心智。

以消费者画像标签为依据，以销量基数数据为判断：圈定品牌核心画像标签，锁定A4-A5核心策略人群：新锐白领、资深中产、精致妈妈、小镇青年、Gen Z（Z世代）、都市银发、小镇中老年以及都市蓝领，以A4-A5画像为基础，做流量拉升的用户圈层拉新。

既：对的人（用户画像）、多层次（5A分层）、多维触达（站外、站内）

1）基于品牌5A人群的洞察，清晰用户画像

2）产出基于洞察的人群，破圈策略

3）通过运营实现，落地闭环

通过对人群及品牌用户5A的分析，能够清晰的把策略对应于不同圈层的人群，破圈的核心在于拉动A4-A5类型以外的用户，通过内容引导用户逐步沉淀为A2-A3用户，为销售转化做流量蓄水准备。

根据5A人群层次，制定触达组合“品牌广告 + 内容种草 +付费流量”，实现跨触点 / 频次的内容触达。

站外：依据数据画像，选择品牌广告触达O-A1人群，通过短视频达人种草激发A1-3人群的转化，再配合竞价广告转化成为A4人群。

站内：超级互动城和品牌特秀做“O-A1人群”曝光（瞄准机会人群），做新用户触达。利用直通车做“A2-3人群”的购物意图做人群触达，激发用户、加深行为，钻展做“A3-A4人群”（兴趣人群、购买人群），利用品销宝做“A4-A5人群”（购买人群、忠诚人群）。

位置、节奏、兵力、策略，最终完成基于5A人群的货品结构搭建：

文：新消费品牌研究社