企业究竟该如何成功打造自己的第二增长引擎

对于企业而言，打造新增长引擎迫在眉睫。63%的CEO表示，具有新商业模式的新竞争对手会对他们公司的核心业务构成重大威胁。世界上八大价值创造企业：亚马逊、谷歌、苹果、微软、腾讯、平安、信实和三星都在积极地将其能力和现金流引向新核心的开发。从2008年到2018年，大型上市公司高达三分之一的市值增长可以追溯到他们第二引擎的潜在客户。

在过去五年中，超过60%的大型上市公司陷入了停顿——经历了增长或股东收益的突然大幅下滑——或者面临着威胁级的停滞，因低个位数的增幅而逊于市场表现。根据我们对失速的研究及其他研究，一家大型企业在经历了10年的销售与利润下滑趋势之后，扭转趋势的机会不到20%。

这使得找到一个成功的第二核心成为当务之急。为了更好地弄清这牵涉到什么，我们认定了1000多家表现出第二引擎特征的企业。从这一集合中，我们建立了一个拥有100项新举措的数据库，这些举措被认为有可能为公司的未来增长做出主要贡献，并且在公司的档案和媒体报道中得到了充分的记录。我们还对“第二引擎”进行了案例分析，并从我们在过去三年中举办的180个关于增长和业务建设的论坛中提取出经验，出席这些论坛的有35个国家的约3000名CEO。

取得成功的“第二引擎”有三种不同原型浮现出来。大约三分之一是原有核心业务（或者说第一引擎）的新一代版本。这是一些单独的部门，当初创立这些部门通常是为了应对来自具有新商业模式的叛逆竞争者的威胁，应对客户购买模式的重大转变，或者应对快速的技术进步，以便公司能够快速创造新的产品。

第二种形式占取得成功的第二引擎的近一半，它涉及进入一个传统上与第一引擎业务最不相关的市场，利用第一核心的资产和新技术。这样的第二引擎几乎总是会产生额外的好处，即加强第一引擎，并保护其免受市场转变或竞争威胁。

第三种第二引擎模式占成功案例的比例不到五分之一，它需要建立几乎与第一引擎完全无关的全新业务。这一类别的几乎所有例子都遵循一个共同的程式：预先对某项新技术进行重大投资，利用现有的企业能力跃居领先地位，后续进行追加的重大投资及收购，以获得所需的能力或迅速建立规模。

在我们的研究中，我们看到四个基本要素对所有三种类型的“第二引擎”取得成功都很有帮助。它们应该被视为领导团队在考虑大规模进入任何新核心时的基本标准。

具有巨大利润潜力的目标市场

在80%以上的成功案例中，第二引擎市场的收入和利润增长预计明显会比第一引擎市场快。亚马逊网络服务（Amazon Web Services, AWS）是最引人注目、最有据可查的例子。通过主导快速增长的云计算市场，AWS现在实现的利润一直比亚马逊其他所有业务都多。（AWS的营运利润率约为30%）。

在建立新的核心业务方面，最常见的成功因素是，公司有能力驾驭技术采用曲线。在我们研究的第二引擎中，60%以上的业务模式是基于技术替代（比如平安保险公司的在线医疗服务“平安好医生”）或技术升级（比如信实的Jio 4G网络）。

正如这些例子所表明的，成功的第二引擎通常建立在新技术所开辟的令人心动的前沿领域。值得注意的是，我们没有发现任何成功的第二引擎是基于对一个衰退行业中的竞争对手进行整合，或者基于收购和振兴一个落后行业中表现不佳的领军企业。

竞争优势的专有来源

在大多数情况下，在明确界定的竞争领域，三分之二以上的利润池被前两名参与者攫取，其余企业的收入勉强超过他们的资本成本。所以，如果你不具备或看不到自己发展强大竞争优势的方式，而这种优势又难以被他人复制，那么在追求第二引擎的问题上要三思而行。

比利时优美科公司（Umicore）的管理团队深谙这一教训，该公司是特种金属回收领域的全球领先企业，其核心业务已有两个世纪的历史。看到电动汽车和清洁能源的出现带来了机会，该公司启动了第二引擎，即“优美科可充电电池材料”（Umicore Rechargeable Battery Materials），以专注于电池和催化剂的必备产品。由于优美科有多年处理锂、镍、钴和锰（这些都用于电动汽车的电池）的经验，也有将它们提炼成精确、高质量配方的经验，其领导团队坚信，该公司能够建立一个具有明显技术差异和优势的新业务。为了给第二引擎提供资金，该公司在2017年剥离了一些旧资产，包括其锌业务，该业务始于拿破仑·波拿巴（Napoléon Bonaparte）在1805年授予的一座矿场。第二引擎的收入很快让回收业务的收入黯然失色，成为了增长的主要来源。

创业心态

打造第二增长引擎所需的心态并不会自然出现在现有大型企业中。在过去的研究中［在我们的《创始人的心态》（The Founder’s Mentality）一书中进行了描述］，我们定义了这种心态的特质：强烈的叛逆使命感，对第一线的痴迷，以及主人翁态度。我们发现，具备这些特质的公司占完全成功的第二引擎的87%，占表现不错的第二引擎的66%，只占失败的第二引擎的12%。在我们的研究中，这种心态成为了四个成功因素中最强的一个。

具备这些特征的企业是如何克服拖垮大多数大型企业的官僚制度的？他们无需这么做。相反，他们建立了独立的第二引擎部门。比如，巴西银行Bradesco的数字项目Next是一个单独的实体，有自己的前瞻技术客户目标市场、文化、品牌和运作方式。Ørsted将其每个风电场作为一个独立的单位，并给予主管经理塑造局部文化和战略的自由，从而创造一种“迷你创始人”的体验。Jio从信实中分离出来，而且被赋予了资本结构，允许外部投资者购买其股份，同时仍然利用企业资产，加速其增长。

利用第一引擎的规模与资产的能力

我们很容易把注意力集中在大型的、又很官僚的企业在开展新业务时，所面临的不利因素上，但现有的公司也有优势——主要是不必从头开始。

比如，艺康集团（Ecolab）通过利用其第一引擎的能力、渠道、销售队伍和客户，在水净化领域打造了成功的第二引擎。艺康公司于1923年由一位销售人员创立，此人注意到自己酒店地毯上的污渍并创制了一种清洗剂。艺康后来发展成为工业清洁产品和服务领域的领军企业，其规模是位居市场第二的竞争对手的两倍以上。

不过，当艺康集团的市场增长十年前开始放缓时，其领导层就在寻找新的机会了，并确定其客户的最大需求是确保获得清洁的水。该公司预测，水净化市场将需要高度先进的技术，并将迅速膨胀，表现出明显的第二引擎潜力。2011年，艺康通过收购工业水净化领域的领军企业纳尔科（Nalco）而一举进入该行业。

为了对水净化技术公司的十几项收购和股权投资提供资金，艺康集团随后出售了其在化学品和能源领域的非核心资产。它还利用其清洁销售队伍以及净化与抗菌技术，向其核心客户交叉销售水处理产品和服务。自2010年以来，艺康公司的收入已从68亿美元攀升至118亿美元，其企业价值增加了5倍，股票市值飙升了465%，表现超过整体股市50%以上。

成熟的第一引擎和刚起步的第二引擎之间的能力、客户接触或分销系统的共享并非自然到来或自行发生的，决策中会出现不可避免的矛盾与权衡。关键是要在这一过程的早期预见到其中的一些矛盾，提前制定协议来缓解这些问题。此外，定期召开团体常务会议至关重要，参加会议的是各业务部门领导和公司CEO，旨在解决矛盾，迅速消除瓶颈，并确定进一步的协同效应。

全部四个要素的综合力量

每个成功因素都会放大并加强其他因素的影响。市场及其利润池（要素一）的潜力越大，利用原有核心的资产（要素四）赶在竞争对手之前抢占份额就越重要。你的入门战略差异化（要素二）越强，拥有一种创业心态（要素三）就越重要，这样才能验证这种差异化，并不断地找到改进的方法，由此你就能够一直领先竞争对手一步。

第二引擎业务当然不适合每家公司或每种情况。然而，今天的环境比以往任何时候都更有利于它们的成功。随着数字技术的日臻成熟，它们开始释放出新的商业模式，重新划分市场边界，并改变利润池。也许最重要的是，不断发展的管理实践使人更容易在现有企业内部培养创业精神，并创造出灵活、创新的文化，让他们在未来的岁月里保持强大。

文：詹姆斯·艾伦（James Allen）克里斯·祖克（Chris Zook ） 

詹姆斯·艾伦是贝恩公司伦敦办事处的合伙人，也是该公司全球战略工作的成员。克里斯·祖克是贝恩公司波士顿办事处的咨询合伙人，曾担任该公司全球战略工作负责人20年。他们是多本畅销书的作者，包括《从核心中获利》（Profit from the Core）和《创始人的心态：如何克服可预测的增长危机》（The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth）（均由哈佛商业评论出版社出版）。

本文有删节，原文见《哈佛商业评论》中文版2022年6月刊。