《精益创业》研读笔记：创业的初始动作是验证商业假设

大约两年前看过《精益创业》这本书，当时的感受是这本书的内容比较口语化，很多概念都没有解释说明，只有大篇幅的案例介绍，一个章节读下来有些似懂非懂的感觉。另一个感受是翻译后的内容读起来很拗口，一些专业术语经过翻译后反而显得不那么专业，比如流失率、留存等名词被翻译成损失率、保留率等，初次读起来有一些不适应，当时只是匆匆泛读了一下，到现在印象比较深刻的内容可能就只有MVP的概念了。

然后在前段时间，我现在的老板推荐我读一读这本书，我说读过了，然而发现自己并不能回忆起书的内容有什么，书里讲的是什么。再后来就是在王慧文的互联网产品管理文章上看到推荐书单中有这本书，于是我觉得有必要再读一读这本书了。

花了大约一周多的时间重新读完了这本书，这次阅读的感受却是收获了不少知识，有一种感觉是将过去的很多零散的知识点串联起来，变得更加的体系化了。

花了几天时间整理了一下这本书的核心内容，就当做是研读总结了，然后把整理好的内容发出来，加上自己的一些思考，希望能给大家提供一些有价值的信息。

前言

1. 精益创业讲的是什么？

本书主要讲的是新创企业应该通过科学的方法，以最小的成本、最快的速度去验证企业的商业假设，而后基于验证过的结论去开展下一步的工作。只有通过最低的成本、最快的速度验证了商业假设以后，企业的后续工作才有意义，否则就意味着从一开始就向着死亡前行。而如何以最小的成本、最快的速度去获取这种经证实的结论就是精益创业的精髓所在。

对于这个核心内容的思考是：创业的初始动作是验证商业假设，这个逻辑其实和产品经理的很多工作是共通的，尤其是基本的需求分析阶段，比如当我们拿到一个需求时，第一时间应该去验证需求的真伪，而不是思考提供何种产品方案甚至在脑海里勾勒出原型设计。之所以想到这一点是因为在实际情况中见过很多人都会直接忽略掉验证需求真伪的过程。导致这一现象的原因有很多，有一个常见的原因可能是我们的很多需求来自于领导或者老板，需求从老板层面经过层层下达传到执行产品经理手中时，已经没有验证真伪的机会和空间了。但是不管有多少主观客观原因，产品经理应该有基本的意识：即拿到需求后应该第一时间去验证需求的真伪，分析需求的本质到底是什么。

2. 精益创业适合谁去读？

这本书比较适合三类人：初创企业的负责人、新业务的负责人、产品经理。

这本书上市比较早，因为讲的是创业方法论，因此早期的主要受众是初创企业的创始人或者是成熟企业里的创新业务负责人和管理者。后来这种本在互联网从业者中流传较广，主要原因也是因为这本书的很多方法论非常适用于互联网的日常工作，尤其是一些概念被很多人套上一个壳就成了产品方法论了，比如MVP（最小可行产品）。

3. 读完精益创业你能收获什么？

如果你是企业创始人或者业务负责人，那么你将对创业有新的认知：

1. 创业（尤其是在互联网/软件行业）最重要的事情可能不再是融资、或者组建团队开发产品，最重要的事情应该是快速地验证我们的idea是否成立。

2. 创业是不断学习和调整的过程，学习需要科学的方法，调整需要勇气，成本和速度决定了企业能否活下来。

如果你是产品经理，这本书的很多知识可以转化成产品工作方法论，比如：

1. 什么是MVP？如何定义和构建互联网产品的MVP？

2. 如何通过MVP（最小可行产品）验证需求真伪。

3. 如何通过ABtest和同期群分析等方法验证产品功能是否符合预期。

4. 如何通过“五个为什么”帮助我们挖掘需求本质。

5. 主流的增长方法有哪些？各有什么不同？

精益创业方法论

1、什么是精益创业？

精益创业是一种思想，一种创业的方法论，核心是先向市场投入一个最小化的可行“产品”，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代和优化，以期适应市场。

对于新创企业而言，最重要的事情是弄清楚到底要开发什么产品或服务。

精益创业的方法论主要适用于“新创企业”，那如何定义新创企业呢？是指刚成立的企业吗？——本书中对新创企业的定义是：

一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。

基于这个定义，规模很大的公司也可以是新创企业，如大型公司需要开展创新业务时，那这个创新业务的部门如果符合新创企业的定义，那这个业务部门就可以是新创企业。

与新创企业相对的是成熟企业，他们的区别如下：

2.精益创业的方法论

2.1 一切始于假设（Hypothesis）

战略是基于假设的。每个商业计划都是从一系列假设开始。在默认这些假设的基础上，提出一项战略，并阐述如何实现企业愿景。

信念飞跃（Leap-Of-Faith）

创业的开始是基于一个假设（我们公司开发的产品将被市场/用户所需要），当整个企业将成功寄托在这一点上时，这个假设就被称做“信念飞跃”式的假设（Leap-of-faith，单词的中文解释：花一定的风险去相信某件事）。

在典型的商业计划中，很多假设是具有普遍性的。它们是从过去的行业经验或直接推理中得出的非常成熟的事实。但是隐藏在很多日常平淡细节中的，是很多需要更多勇气来提出的假设（比如：创业初期的小米认为在原生Android体验很差的情况下，基于Android定制开发的MIUI系统将会受到用户的追捧，或者创业初期的京东认为电商的购物体验很大程度上取决于物流时效，如果能为用户提供极速的配送体验，用户将非常认可京东平台）。当整个企业将成功寄托在这一点上时，这个假设就跟普通的假设不一样了，这个假设被称作“信念飞跃”（Leap-of-faith）。如果对了，无数机遇尽在眼前；如果错了，企业将岌岌可危。

对于新创企业而言，最重要的两大信念飞跃式的假设为“价值假设和增长假设”

价值假设（Value Hypothesis）：衡量的是当用户使用我们的产品或服务时，它是不是真的实现了其价值

增长假设（Growth Hypothesis）：用来测试新用户如何发现我们的产品或服务的（是靠广告？好友推荐？）

2.2 一切终于经证实的认知（Validated Learning）

假设是一系列工作的起点，但假设终究是假设，它们未经证实，而且在现实中往往还是错的。即使最科学、最伟大的假设，在没有得到实践证实之前，它仍然只是假设。如果拿着未经证实的假设，作为商业决策、产品开发的依据，是非常危险的。因此我们需要经过证实的认知，通过各类企业活动来证实假设是否成立，通过该过程所获得的结论就是经证实的认知。因此，新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅速地验证这些假设。

新创企业要做的每件事，包括每种产品、每项功能、每次营销活动都应该被视为一次实验，实验的目的就是用来获取“经证实的认知”。

从提出假设到获得经证实的认知，这中间要做的事情就是精益创业的核心，具体内容见下一章节2.3精益创业的核心。

2.3 从假设到认知：开发-测量-认知的反馈循环

精益创业的方法论浓缩成一句话就是：开发-测量-认知的反馈循环。这个循环是精益创业的核心内容，即：

1. 提出假设，基于假设开发产品；

2. 基于产品设计实验，从而获得测量数据；

3. 对数据进行分析，从而获得认知结论；

如果通过以上步骤获得的结论验证了我们的假设，那就可以继续沿着最初的假设发展，如果假设不成立，则可以调整假设，再次进行验证，以此循环。

2.3.1 开发最小可行产品MVP

一旦明确了假设以后，第一步要做的，就是用一个最小化的可行产品尽快进入“开发”阶段，一个最小化可行产品有助于创业者尽早开启学习认知的历程。

什么是MVP（minimum viable product）？——MVP即最小可行产品，它并不一定是想象中的最小型的产品，它可以与理想的产品形态完全不同，甚至可以不是一个产品，最小化可行产品并非用于回答产品设计或推向市场，而是用于验证基本的商业假设，它可以是业务的最初形态，可以是一段视频、一个广告等等。

MVP的意义在于：用最小的成本、最短的时间去经历一次完整的“开发-测量-认知”的反馈循环。

MVP举例1：视频式最小化可行产品（书中的例子）

Dropbox是一家做电脑文件共享工具的公司，他们开发的工具的功能是：将电脑中的任意文件拖入Dropbox收纳盒中，然后你登录任意其他安装了Dropbox的设备都能看到这个文件（可以理解为早期的iCloud功能）。

大部分人比较常见的思考方式是：我们马上把产品开发出来，用户自然就来用了。

但是Dropbox认为，他们首先需要检验他们信念飞跃式的假设：如果我们能提供一个流畅无比的文件共享工具，用户会不会使用我们的产品？我们相信文件共享是一个大部分没有意识到的问题，一旦用户体验了它，用户们的生活将离不开它。

然而他们的挑战在于，他们根本没有实力去研发出一个高质量的产品（需要克服重大技术障碍，需要投入研发资源）来验证自己的想法，为了规避风险，他们拍了一段3分钟的视频，视频内容是：他们演示了如何将一个电脑中不同种类的文件拖入到Dropbox收纳盒中，并且在另外一个场景中（家中）打开了这些文件，并且配上自己的旁白加以介绍。

结果：这个3分钟的视频吸引了几十万人访问他们的网站，产品公测的等候名单一夜之间从5000人上升到75000人。

最终他们开发出了Dropbox收纳盒这款产品，并且市值超过10亿美元。（这家公司成立于2007年，百度网盘、360云盘都是2012年发布）

这个案例中的最小可行产品是一段视频，与文件共享工具的最终形态相差甚远。

MVP举例2：生鲜电商

（结合现有生鲜电商的个人思考，便于大家理解mvp）

疫情期间，我们认为消费者因为疫情而减少出门，对于在网上买菜的需求量会极大的增加，如果经过疫情期间的培养，消费者会养成网上买菜的习惯，因此我们做生鲜电商是一个很好的生意——这是商业假设。

我们假设提供给用户一个买菜APP+前置仓配送方案，用户通过APP下单，前置仓30分钟~2小时内送达，通过这样的模式满足用户需求，进而打造生鲜电商的商业模式——这是信念飞跃。

为了验证这个假设，我们的mvp产品可以是：选择一个小区，建立一个小区微信群，在群内每日发菜单，大家在微信群内下单，我们收到订单后即时配送，通过分析增长、留存等数据判断假设是否真实。

这里，微信群就是一个MVP产品，他不是一个APP也不是一个网站，甚至都不算真正意义上的互联网产品。

延伸思考：产品经理日常工作中如何定义MVP

经常听到有产品经理讲MVP，大部分互联网产品经理所讲的MVP其实只是一种产品开发模式，只是将一个大的系统拆分成若干的版本实现而已，甚至连敏捷开发都算不上。

要定义我们所设计的产品的MVP，首先要明确一下我们的MVP的目标是什么？

在商业视角下，MVP的目标是验证最初的商业假设，而在互联网行业中，我们所设计的产品（APP/网站）是商业中的组成部分，产品是服务于商业的。

那我们设计的产品能否有效的服务商业也是需要验证的，通俗的讲，也就是我们做的产品是否能给用户带来价值是需要验证的。这里最重要的就是验证两点：

1. 用户是否有需求

2. 产品是否满足用户需求

因此，类比商业视角下MVP的目标，我们在产品设计视角的MVP目标可以是：

1. 验证用户是否有需求

2. 验证产品是否符合用户需求

明确了目标以后，定义MVP就有方向了，以验证为目的，用最小的成本最短的时间提供一个“产品”给用户使用，通过测量、分析来确认是验真还是验伪。

我们假设一个例子说明产品视角下的MVP：

电商APP现在都有一个功能：下单的时候可以选择附近快递柜自提或者配送到家。

在这个功能没有出现的时候，假设我作为该功能的负责人来设计这个产品，根据MVP的思想，为了避免产品开发上线后没有用户使用，就需要一个MVP来验证这个需求的真伪。

我们可以在下单页面提供一个备注功能，备注功能提供一个快捷选项（比如下拉框：放到快递柜），然后我们观察一段时间的数据，选择该备注的用户有多少，使用频率是多少，然后再决定是否要开发功能（比如通过电子围栏查询附近可以自提的快递柜），这个例子中，这个备注功能就是我们的MVP。

开发最小可行产品的基本规则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外的，都是浪费。

2.3.2 测量（Measure）

当我们开发出最小可行产品后，下一步要做的事情就是严格测量企业目前的状况，正式评估中揭示的真相，设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠的更近些。我们要知道产品是否真的是用户所需要的，如果不是用户所需要的，那么我们就没有必要进行既定的后续工作了。这个过程就是测量。

测量是确定企业是否取得了有效的进展、有没有真正获得了经证实的认知的过程（个人理解就是实验）。测量不仅应用于商业模式的假设验证阶段，也应用于商业模式假设验真后的持续发展阶段。

测量的方法有很多，精益创业提供一种定性的测量方法，可以帮助企业建立“阶段性认知目标”，以准确的、客观地评估企业的进展情况，这个方法是创新核算（Innovation accounting）。

如何实行创新核算？——分三步走：

第一，确定基准线：通过最小可行产品获取目前所处阶段的基础真实数据（如：注册用户数、转化率、n日留存率、付费率等）

第二，调整引擎：根据把增长引擎从基准线调至理想状态

第三，转型或坚持：基于前面的工作结论，判断企业是转型还是坚持原有路线继续尝试

以上三个步骤称之为三个阶段性认知目标（Learning Milestones）。

在实行创新核算的过程中，需要用到很多分析方法，本书中提到了同期群分析：

同期群分析（Cohor analysis）：同期群是指每一次的实验用户都是独立的，每一组用户就被称为一个同期群。

同期群分析案例

IMVU每天面向新的用户群体投放广告，吸引用户试用产品，每一天的用户都是独立于以往用户之外的，并且在这个过程中不断推出新的功能、优化产品体验，然后通过追踪一种对增长引擎很有用的漏斗指标行为，即从注册、下载、试用、重复使用、购买。

实验数据最终数据显示活跃用户比例从5%提升至20%，但是付费用户的比例始终是1%，意味着经过很多次的产品改进、功能升级后，试用产品的用户数量增加了，但是付费购买的用户却没变。

从心理上，一般会认为老的用户不愿意改变，老的用户一开始不愿意付费，即使产品体验进行了优化，老用户依然很难愿意付费，但是这个实验使用了同期群测试，每次的实验用户都是新增用户，意味着每一个新的同期群一开始就面对的是体验很好的新版本，理论上付费动力更强烈，但是最终结果依旧是不愿意付费，那就说明产品功能并不是用户所需要的，即假设是错误的（此时就获得了经证实的认知：当前的产品形态并不符合用户需求）

以上的认知促成了IMVU的关键转型：放弃开发熟人社交产品，转而开发陌生人社交产品。

同期群报告是认知阶段性目标的金科玉律，他把复杂的用户行为转化为以人为本的报告，每个同期群分析都会说：这段时间内使用了我们的产品的用户中，有多少人表现出了我们期望的各种行为。

以上的案例还说明另一个问题：虚荣指标的危险性。虚荣指标（Vanity metric）是表面指标，它们往往比较大而泛，可以给人留下印象，比如总用户数，总GMV。如果IMVU以总用户数作为评判标准，那结果显示IMVU发展形势一片大好，但是IMVU需要的是可持续的业务，因此这个实验的关键是需要监控“新用户的付费意愿”，只有当新的用户也愿意付费时，意味着产品获得了真正的增长。

虚荣指标和北极星指标（本文用的是可执行指标）

北极星指标/第一指标（North Star Metric/One Metric That Matters）指在企业发展的某一阶段，如果该指标一旦确定下来，就像茫茫大海里的灯塔，就像夜空中最亮的那颗星，指引着企业全体员工朝同一个目的地前行。这样的一个指标成为北极星指标或者第一指标，如上述案例中的“新用户付费率”。

可执行指标/北极星指标的标准和特点：可执行、可使用、可审查or符合smart原则：

可执行：可以清楚的说明“为了得到结果，必须采取什么行动”——虚荣指标对准了人性的弱点，经验主义告诉我们：每当数字上升，人们就会认为是由自己的行动或自己正在进行的工作而产生的。
可使用：对应smart的s，specific，具体的，指标应该是具体的、容易理解的，而不是模糊不清的。
可审查：对应smart的m，measure，可衡量的，指标应该是可衡量的，否则就约等于虚荣指标没有说服力。

同期群分析与AB测试的区别

AB测试（或对比测试）的核心逻辑是：通过为两组相似用户提供不同的产品功能，再测量两组用户的行为数据，然后推广和改进数据表现好的功能。

而同期群分析是针对不同的用户持续改进同一个功能以测量目标指标以获得经证实的认知。

2.3.3 获得认知——转型还是坚持？

开发和测量环节的全部工作和进展均只是为了验证最初的战略假设是否是正确的，基于前面所有工作的成果判断企业是否需要做出重大改变，这种改变就是转型：即有条理的方向性改变，用来测试新的产品，战略和增长引擎的基本假设。

基于测量的结果，一旦确认需要转型，首先就需要知道转型什么？即哪些工作、策略或者产品形态需要转型？—— 可能需要转型的点包括：放大转型、缩小转型、用户群转型、用户需求转型、平台转型、商业架构转型、价值获取转型、增长引擎转型、渠道转型、技术转型。

用户群转型：在认知循环过程中，发现产品能解决用户的真实需求，但是用户群体并不是最初假设的用户群体
用户需求转型：在认知循环过程中，发现我们想要解决的问题对用户而言并不重要，并且发现了用户的一些其他重要问题，而且我们也能解决，意味着目标用户有一个很重要的需求，只不过不是最初假设的需求。
渠道转型：为用户提供产品或服务的渠道，如电商销售产品转变为门店销售产品
商业架构转型：商业模式的转型（个人理解是价值主张转型）
价值获取转型（营收获取方式转型）：如从付费使用转变为增值服务（付费使用qq和购买qq会员）
放大转型：原来产品中的一个功能变成整个产品
缩小转型：原来产品中的一个功能不足以支撑整个产品，于是将这个功能转化成一个更大型的产品中的一项功能
平台转型：即工具转化为平台

以上就是常见的可能需要转型的点。

2.4 精益的小技巧

速度与灵活是新创企业的生命线，三个小技巧保证新创企业的速度与灵活

2.4.1 小批量

小批量的方式是指单次生产少量的完整产品，好处是能及时地发现质量问题。

小批量交付：如产品经理经常遇到UED交付设计稿慢的问题，UED一般会在设计稿全部完工后统一交付，这时如果和产品设计理念不符，则可能每一张图都需要修改，如果是小批量交付，则后续还未设计完成的页面就可以避免返工的问题了。

2.4.2 三种增长引擎

增长引擎是企业用来实现可持续增长的机制，可持续增长的特征是：新用户是由以往用户的行动带来的。

黏着式增长引擎

黏着式增长引擎是指通过开发或优化产品功能，来提升用户对产品的粘性（即提高留存率），从而提升产品的价值。

使用黏着式增长引擎的公司需要仔细的追踪用户流失率（统计时间内，未使用产品的用户占用户总数的占比）

控制黏着式增长引擎的规则：新用户占比超过流失率，产品就会增长，增长的速度取决于“复合率”，即自然增长率-流失率

2. 病毒式增长引擎

病毒式增长依靠人拉人传播。与简单的口碑传播不一样，用户并非刻意充当传播者，而是产品设计了潜在的用户邀请完成任务的环节，只要用户使用产品，就自然带动了增长。（表现是裂变or传销）

案例：Hotmail，增长的鼻祖，Hotmail早期无法承担大规模的营销活动，后来他们在产品中做了一个小功能：在每一封电子邮件的底部有一段预置的文字链接：“备注：获取免费Hotmail电邮账户”，收到使用Hotmail邮箱发送的邮件的人都会看到这样一段文字，这时就自动形成了传播。

病毒系数：指产品的已注册用户可以带来新用户的数量，如病毒系数为1，则意味着每个老用户可以带来1个新用户。病毒系数越大，则产品的传播速度越快，用户增长就越快。系数=1是一个临界值，系数≤1意味着增长不可持续，系数＞1时，则意味着增长将呈现几何级数增长。

如Hotmail、Facebook等企业都是典型的病毒式增长引擎案例，这些产品在用户生命周期内都不向用户收费，产品的一切功能开发或者运营手段都只是为了提升病毒系数

3. 付费式增长引擎

付费式增长引擎和其他引擎一样，由反馈循环提供动力。每个用户在其生命周期内为产品支付一定的费用，扣除可变成本后，剩余的部分就是用户的“生命周期价值（LTV）”。生命周期价值和单个用户获取成本的差额，就是边际利润，决定了付费式增长引擎的效益。常见的电商拉新策略“新人大礼包”就是典型的付费式增长引擎（如京东的180元新人券）。

2.4.3 五个为什么

所谓的五个为什么就是帮助我们找到事物（问题/需求）的本质，认识到一些固有问题不是因为人的问题，而是因为糟糕的流程引起的，从而做出相应的补救措施。

案例：某产品刚刚发布后有一个功能无法使用而遭到了用户的投诉

1、为什么有一个功能无法访问？—— 因为有一台服务器挂了。

2、为什么服务器会挂？—— 因为错误地使用了一个子系统。

3、为什么会错误使用？—— 因为它的工程师不知道如何正确使用。

4、为什么他不知道？—— 因为他没有接受过培训。

5、为什么他没有接受培训？—— 因为他的经理认为不需要培训新员工，他和他的远团队太忙了。

一个纯粹的技术故障很快反映出了问题的本质：管理问题。五个为什么是一种问题挖掘的意识、一种智慧，它需要我们在实际运用过程中尽可能准确的把握其中的“度”，因为为什么少了，可能只解决了表面问题，为什么多了，可能就变成了哲学问题了。因此不一定要严格遵守5个为什么，可以是4个，可以是6个，总之是要有多问一个为什么的意识。

写在最后

最后，我们通过一张图来回顾一下本文的核心内容，如果你不记得本文讲了什么，看下面这张图就够了：