许杰：追求创新式增长，构建增长飞轮

在媒介碎片化的今天，消费者的注意力越来越稀缺，对品牌方的各种免疫力增强，产品的同质化越来越严重，选择空间也越来越大。

如何谋求新的增长曲线和增长方式，是摆在企业面前的一大难题，也是很多首席营销官CMO所要关注的重点议程。

在我们看来，当下的挑战恰恰给到了企业一个审视原有的业务流程和业务体系的绝好机会，对企业自身的产品和服务等提出更高的要求。

进一步来说，企业必须要从原来的粗放式增长向追求创新式增长改变。

具体来说，可以从以下三个方面着手：

一 通过快速地产品迭代，以营销来驱动业务创新与转型。

传统企业也可以改变产品开发的模式，借鉴并引入新的产品开发流程。

互联网产品方法论中有个概念叫做MVP，即最小可行性产品。

和常规产品不同，MVP更侧重于对未知市场的勘测，用最小的代价来验证你的商业可行性。先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。

以世界500强消费品巨头宝洁为例，传统的新产品上市流程是瀑布式的，一般要历经数月的研究，开发周期至少需要2年，发布的产品数量少且全球新品成功率仅有60%。

通过对电商消费大数据的深入挖掘和利用，现在则变成了一个“实验驱动敏捷迭代”的新品开发流程，数据可以通过电商平台后台实时获取，开发周期则缩减到4-9个月，缩短了70%，发布的数量是过去20年总和，新品成功率也能达到90%以上。

二 注重与消费者共创，从产品研发或供应链开始，重新定义品牌的价值。

如今超过亚马逊成为美国最爱的购物APP的SHEIN，就是利用供应链创新来与消费者共创的典型快时尚品牌。正因为如此，每日上新能超过5000个SKU，远远超过了一般的服装企业，其供应链的反应能力和产品设计能力，源自前端消费者的即时反馈，这样一来，便能极大地提升用户对该品牌的忠诚度。

企业可通过设计思维的方法，在重塑早期阶段就通过用户反馈不断迭代出真正获得消费者共鸣的品牌形象。

比如，元气森林在新产品的开发中，就经常在小范围内与用户进行意见收集测试，很多后来大受好评的饮料就吸收了用户的意见。

三 通过拓展业务品类，重定位品类驱动增长。

品牌的最高境界是，直接成为某一品类的代名词。这样消费者在联想到某一品类时，就能在头脑中形成对该品牌的第一联想。

我们熟知的可口可乐，就是这样的典型案例。通过百年以来的不间断营销推广，在消费者心智中牢牢占据了经典可乐的位置。可口可乐旗下的饮料品类可谓是极度多元化，基本覆盖了饮料的全部类别。

以这两年全球增速最快的运动品牌Lululemon为例，就是一个不断拓展品类的典型。

Lululemon最近推出了专业的跑鞋，包括其他运动服装，实际上就是对于该品牌的重新定位。而从市场反映来看，其销售业绩一直都还不错，保持着高速增长。

在我们看来，与其关注变化，不如关注，在变化莫测的商业竞争里，到底什么才是真正不变的？

关于这一问题的答案，亚马逊的贝索斯给出了自己的答案，那就是，从长期主义的视角出发，主动谋划和构建企业的增长飞轮，推动企业构建一个可持续发展的体系。

知易行难，现实往往是非常残酷的，亚马逊为了自己的增长飞轮，在长达20多年的时间里都是亏损的，企业的发展一度陷入困境。

好在亚马逊的增长飞轮并没有停止运转，有持续不断的现金流进来，让亚马逊得以成长为今天全球最大的电商平台。

亚马逊的增长飞轮，包括5个变量，即超预期的客户体验、访问量、第三方卖家、仓储物流能力和固定成本收益。它们相互串联起来，成为了一个正向的循环体系，循环往复，不断成长。

在我们看来，飞轮效应的关键就在于，它强调企业要找到一个可持续、可良性循环的商业运作模式。其价值在于系统思考，找到撬动企业增长的发力点和梳理好关键的环节，以最终建立长期的有机增长。

对于今天的营销创新来讲，不再是可有可无的口号与形式，而是与企业的增长紧密相关，必须要探索出符合自己实际的增长飞轮。

首先，要设置清晰的北极星指标，关注真正的价值来源。

北极星指标并不是拍脑袋得来的，它是指能对增长策略提出指导意义的前置指标，也是一个需要呈现产品为用户所带来的价值的指标。

比如，假如以最近大火的东方甄选为例，一方面我们看到其抖音粉丝数量在短时间内爆增，从原有的100万跨越到了1000多万，而这些又能促使平台的GMV迅速放大。这些和营收相关的指标，可以看成是后置指标。

而除了这些指标之外，用户的活跃度，比如说用户在直播间停留了多长时间，用户与主播之间的互动，用户的打开直播的频率和跳出率等等，这些指标对后续的营收会有直接影响，真正反映出产品价值的指标，才是要关注的对象。

不同的指标设置，对业务的指导意义各不相同，不合理的指标，只会把业务往坑里带。

合理的指标，才会揭示出真正的增长源自哪里，引导业务往正确的方向走。

其次，要构建基于敏捷营销的增长运营团队。

起源于美国硅谷，后来被很多互联网公司所推崇的“增长黑客”，其本质不是个人的技术，而是在公司内部构建一个以增长为导向的运营团队。

其实现在回过头来看，一些增长黑客的经典案例，都有其独特的启动点，要么是一个好的创意比如冰桶挑战等，要么是稀缺感的营造比如Gmail最初的邀请机制，要么是基于产品的本身优惠和让利比如Dropbox的邮箱空间赠送等等，这些都是基于其产品本身，导致了一系列的病毒反应。

增长黑客，它强调的不是营销部门的单打独斗，而是需要其他团队成员的配合。团队应该基于产品测试的数据，判断用户对运营活动或者产品功能的迭代是否满意，来最终决定下一步如何行动。这使得不同职能的团队成员以增长为共同的团队目标，一起努力。

再次，企业在优化和创新等方面，要实现两手抓，两手都要硬。

以运动品牌Nike为例，在用户社区的互动方面，做了很多创新的尝试。

Nike建立了一个NRC（Nike+ Run Club）运动生态系，包含运动App、实体跑步课程、NRC教练与配速员，以及路跑赛事等多元服务。通过这样的“社群化”，跑者可以透过NRC的App在不同地点、城市或国家打卡，分享跑步的里程数、照片和路线，藉由这些分享，跑友们也可于线上交流运动体验，互相激励，让跑步不再只是一个人的事。

这个和Lululemon等新锐品牌在采取的DTC营销，具有异曲同工的效果，其目标也是为了提升客户的产品体验，更好地促进品牌的认知。

无创新，不增长。

简而言之，后疫情时代，企业要想实现创新式增长，首要关注的重点关键在于三个方面，一是要有快速的产品迭代能力，以产品创新为导向。二是要注重与消费者共创，充分利用数字化技术来即时反馈和缩短研发周期。三是拓展新的业务品类，重新定义品牌的价值。

在这个过程中，只有从源头开始，设置清晰的北极星指标，构建基于敏捷营销的增长运营团队，探索新的创新业务模式如DTC营销等，才能为企业构建持久的增长飞轮奠定基础。