“疯狗浪”时代来临，品牌如何结构性增长｜增长黑盒

2022年，无论是品牌方、资本方还是社交媒体，大家都逐渐形成了一个共同的沟通语境——“大环境变了，增长更困难了”。但至于大环境究竟发生了何种变化，似乎都很难系统性归因和总结。

有人认为是新冠疫情带来的不可抗力；有人认为是全球通胀带来的货币政策创新枯竭；也有人认为是地缘冲突带来的不确定性和脆弱性。

这不禁让我们联想到20世纪中期关于“慕尼黑号”货船遭遇“疯狗浪”的故事。

1978年圣诞节前夕，一艘货船“慕尼黑号”（MS München）在北大西洋遭遇了猛烈的海上风暴。虽然船长无法躲开这一风暴，但预测风浪对这个长261米的货船毫无威胁。要知道，“慕尼黑号”是德国一艘超级油轮，它长度超过两个半足球场，是有史以来最大的货轮，曾被誉为“不沉之轮”。

但现实来得比船长预测的更加惨烈。在遭遇风暴仅仅三小时后，这艘巨轮竟在驶往美国的途中消失了。随之展开的史上最大规模的世界航海搜救行动几乎无功而返，28名船员毫无音信，搜救人员只找到一艘破损的救生艇。[1]  

引发这场悲剧的罪魁祸首就是疯狗浪（Rouge Waves）。关于疯狗浪的形成，从物理上来说，可以简单理解为波并。物理学中有一个概念叫作相长干涉（constructive interference），即两个波的峰值相互重叠，短暂地产生一个比这两个波大一倍的复合波。

这些波浪发起疯来就会呈现波浪层层叠加的效果，所以叠加后的波谷会深不见底。“慕尼黑号”当时遭遇的巨浪高度达到了逆天的30米，其威力远远高于单一波浪带来的破坏性。

放眼商业世界，正如乔纳森·布里尔在《疯狗浪：如何应对突如其来的巨变》所指出那般：“每一场巨变似乎都是’凭空而来’，但其实它们都是由几股可跟踪的潜流相互作用而形成的。”

在世界不确定性增加的情况下，“黑天鹅”和“灰犀牛”不停狼奔豕突，而更大的风险正是具有摧毁甚至颠覆效应的“疯狗浪”：那种由不同方向的小波浪汇集而成，当遇到礁石或者岸壁时发生强烈撞击、足以“卷起千堆雪”的猛浪。[2]  

在新消费语言体系下，如今新消费品牌所面临的那些增长难题，比如消费分级、流量见顶、资本冷却、疫情常态化等单波浪级别的挑战正在相长干涉，形成更大的复合巨浪。

在当前环境下，新消费品牌也不是没有意识到大环境的暗潮涌动。只不过他们在应对外部脆弱的时候，往往习惯于用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。其结果是，品牌之间越来越竞争趋同（competitive convergence），在内卷的路上越走越窄。

正如“竞争战略之父”迈克尔·波特（Michael E.Porter）在《什么是战略》中指出那般：“在很多行业，企业乐于参与的超级竞争（hypercompetition）完全是一种自残行为，而不是竞争模式发生根本变化的必然结果。追根溯源，问题出现在人们混淆了运营效应（operational effectiveness）和战略（strategy）这两个最基本的概念。”[3]  

前者注重运营活动的细节提升，后者注重竞争优势的战略突围。目前迈克尔·波特的这个观点已经被增长同仁们升级为：“一个是注重运营性增长，一个是注重结构性增长”。此观念下，运营效应是企业长效经营的必要但不充分条件，而战略定位才是稳大盘、守住底舱的关键。

基于此，增长黑盒与品牌方（Babycare、白小T、参半、effortless、空刻、moody）、第三方（安永、腾讯广告）、资本方（穆棉资本、启承资本）进行了深度交流与探讨(排名按照首字母，不涉及先后)，结合线下访谈+线上直播的的方式，总结提炼出了可以帮助品牌做结构性增长的三大战略：

• 单品类VS.多品类的品类战略
• 大众生意VS. 小而美的市场定位
• 前端VS.后端驱动的增长路径

值得一提的是，上述三个不同的战略维度，它们并非相互排斥，而是经常重叠。同时文章中呈现的观点和洞察可能存在对立与分化，但不涉及对错。大家可尽情讨论，酌情参考。

1.品类战略：单品类VS.多品类

按照定位理论的两位发明者艾·里斯和杰克·特劳特的观点， 定位就是在顾客心智之中占据一个位置。

特劳特在《什么是战略》一书中表示：“ 人类心智如同计算机的存储器，它会给每条信息分配一处空位并保存下来 。”[4]  

只不过，根据哈佛大学心理学博士米勒的研究， 顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特进一步研究发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间。

而品牌心智的占领与品类战略定位强相关。增长黑盒发现，目前国内消费市场，新锐品牌从起盘到成为具备一定声量的网红品牌以后，关于未来打破增长天花板的思考，尤其在品类的打造上开始出现了两条分化路线，即单品牌单品类VS.单品牌多品类。

1.1 单品牌单品类：1个品牌聚焦1个品类

品类战略路线之一，即坚持“品类即品牌”战略定位的核心思想。在这点上，无论是坚持“用科技重新定义服装”的白小T还是“意面食用场景家庭化”的空刻，他们都是单品类战略定位的典型代表。

张勇认为，中国的 T 恤衫市场有两千亿，但居然没有一个品牌能与T恤品牌直接划等号。

据他回忆：“之所以叫‘白小T’这个名字，本质上就希望‘白小T’不去做别的品类。服装行业很少有品牌能够一直聚焦一个赛道。比如波司登为了更好地生存，从羽绒服拓展了其他服装品类，但结果发现品牌力被稀释了，这与作为‘羽绒服专家’的品牌定位产生了背离。”

想要坚持品类即品牌的战略定力对起盘阶段的品牌来说，似乎并不难。彼时的业务量不大，声量也不够明显；但当其经过爆红以后，品牌还想保持单一品类的聚焦就格外考验一把手的战略恒心了。

对白小T来说，其二代产品爆红以后，很多用户在微信私域里向客服发起“除了 T 恤以外有没有牛仔裤、有没有外套”、“冬天到了有没有出羽绒服”之类的疑问。

张勇坦言，基于这类用户需求的诱惑，白小T也尝试去做了跟原T恤赛道不一样的产品，最终导致了白小T的品牌力遭遇了某种程度的稀释。

不过白小T很快就意识到战略决策的偏离，开始重新决定踏踏实实做好T恤品类。他们主张通过科技的赋能重新定义T恤产品，以此加速产品的更新迭代，强化消费者对品牌的认知提升。

不过品类聚焦并不意味着不做增长曲线的拓展。据张勇透露，未来为了满足用户对服装不同细分产品的需求，拇指衣橱在坚持一个白小T的基础上，可能会打造出“白小内”、“白小衫”、“白小羽”等聚焦于单一品类的N个单品类品牌，以此来形成品牌矩阵。

无独有偶，空刻也是单品类战略坚守者。空刻联合创始人&CEO王义超表示，他们目前不会做多品类拓展，当下更多聚焦在做好意大利面的口味创新和方便化场景。

在做客《增长黑盒圆桌派》时，王义超也发表了其对品类定位的看法：“空刻的品牌定位相对清晰，其实就聚焦在意大利面类目，做意大利面专家品牌； 当消费者想要吃意面时就能想到空刻，就好比想吃薯片时想到选择乐事。我们最终想达到的是心智预售，然后指明购买，这就是空刻的目的与目标。”

虽然方便速食在中国已是存量市场，但空刻通过在存量市场发现新需求，以此找到新的增长点，寻得了自己的生存利基。

王义超还看到，国内速食赛道中很多品牌集中在中式方便速食食品，而西式速食意面市场还处于空白状态。此前意大利面市场是挂面市场的逻辑，消费者需要将意大利面所需要的所有食材买回家，按步骤烹饪。

空刻意面创造市场增量的办法就是将意大利面方便面化，为消费者提供已经制作好的酱包和调料，以此满足消费者在家也可以吃到餐厅级意面的消费体验升级需求。[5]  

综上，无论是白小T还是空刻，他们品类定位的底层逻辑还是基于每个品牌代表一个品类，构建“品类即品牌”的心智形象。

1.2 单品牌多品类：1个品牌有N个品类

与单品牌单品类的战略路线不同，目前新消费品牌当中，也有不少品牌采取了品类分化路线，即单品牌多品类路线。

这些品牌围绕某一细分人群进行产品线的拓展，为其提供多场景、多维度的消费便利和一站式购买服务。当然，这些品牌战略除了品牌基于自身的考量，也会受到行业因素的客观影响。

以Babycare为例，他们在洞察到母婴行业很难做到品类即品牌以后，决定从相对耐消产品逐步拓展到快消领域，针对母婴人群做一站式全品类产品线系统。

为此，Babycare首席品牌官Iris向增长黑盒解释了其品类战略从耐消转向快消的背后原因：

首先，母婴耐消品复购率较低，品牌很容易遭遇增长天花板。

据Iris介绍，尽管母婴市场上耐消品和快消品的市场容量几乎是对半开，但从复购率上来看，用户在购买婴儿床、腰凳、儿童餐具以后，短周期内很少会再二次购买。Babycare 一开始利用设计师基因从耐用品行业切入，迅速获得增长。但如果一直只聚焦在母婴耐消品赛道，品牌比较容易遇到天花板。

其次，创始人预判母婴行业的未来趋势，是一站式购齐。

Babycare 创始人早期创业时就做过用户调研。他认为，从怀孕到分娩，整个孕期当中，用户家里的东西几乎都要重新置换，其购买选择非常碎片化和频繁。父母需要不停地列清单，跨店购买不同类型的商品，这种体验非常繁琐。

基于该洞察，Babycare在创立初期就确立了一站式全品类策略。在电商平台店铺尝试拓展2～3个品类之后，积累了品类拓展的经验，Babycare开始通过湿巾进入快消品类。在此过程中，无论是用户的ARPU值还是店铺流量结构，都产生了正向循环。

事实上，Babycare不是用“物以类聚”的思维来做产品，而是借助“人以群分”来做战略聚焦。他们的聚焦就是针对母婴人群，为他们提供场景化解决方案和价值服务。

1.3 战略主线指引：品类拓展不会失焦

事实上，品类战略不仅是品牌在做竞争战略定位的必修课，也是投资人在选择标的上的核心考量。在这点上，增长黑盒与穆棉资本进行了一次深度探讨。

在穆棉资本合伙人应金凤看来，有战略主线指引的品类拓展，不会使品牌失焦。但跑品类的逻辑，不是所有公司都需做。当企业规模达到一定程度时，才会考虑拓品类，包括收购和孵化品牌。

以蕉下为例，其品类拓展的核心线索就是围绕防晒需求展开。当开始向其他防晒类目拓展的时候，也就突破了原主力品类防晒伞的天花板。

应金凤认为，蕉下从防晒伞起家，但该类目的品牌呈现了小而散的竞争格局，一年能做到几亿营收已经是非常可观了。蕉下2021年能达到几十亿的收入规模的原因之一，就是其在2020年和2021年期间，基于防晒核心逻辑的类目拓展，开始发力防晒帽、手套、防晒口罩、墨镜等轻户外产品。

在品类拓展环节另外一个引起增长黑盒关注的标的是蕉内。据穆棉资本介绍，蕉内的品类拓展围绕“体感科技+基本款”的主题，覆盖半径从居家（内衣）到周边一公里（家居服）再到外出场景（防晒凉皮）逐步延伸。

类似的成功案例还有三顿半。大家现在对三顿半的认知更多是速溶咖啡的代表性品牌。但在成功推出速溶咖啡之前，三顿半花了很长的时间蛰伏在咖啡相关的周边烘培器材和其他便捷咖啡方案，而在2022年更是正式适配了燕麦奶、椰奶和山泉水等便捷配套方案。

三顿半团队从一家烘培器材电商公司起步，手冲壶就是团队的产品创新之作，一开始的商业模型有上千个SKU ，与其成功推出速溶咖啡之后SKU的数量级产生鲜明的对比。

穆棉资本认为，从产品战略角度来讲，三顿半通过非常紧密的相关产品的延展布局，让用户能够对三顿半品牌以及速溶咖啡本身产生越来越高的依赖程度。当消耗量越来越大，增长复购也就越来越简单。

在品类战略上，除了老老实实自己打造品类品牌和拓展多品类之外，还会涉及到投资收购与孵化品牌的战略手段。在这点上，穆棉资本认为这会涉及到企业的体量和商业模型。

例如，增长黑盒之前分析过的元气森林的商业模型存在渠道逻辑，所以他们要通过多品牌多价格带去占据货架，货架摆得越满越好；而完美日记基于私域渠道，需要在私域里不停地更新产品矩阵。另一种情况则是，当增长达到一定的体量后，品牌的收购行为也是配合增长曲线的一种方式，雀巢和宝洁都是类似的逻辑。

2.市场定位：大众生意 VS.小而美

本环节我们将着重探讨品牌如何基于用户需求，在大众生意与小而美之间作出战略取舍。在这两条通路的选择上，增长黑盒结合安永专家访谈，对大众生意和小而美的品牌特征进行了如下总结：

在安永博智隆战略咨询合伙人章一超看来，新消费品牌大致可以分为消费型品牌和体验型品牌两大类。

对消费型品牌来说，他们的产品往往满足的是用户刚需，客单价低，在渠道推广上更倾向于采取大渗透策略，消费者在自我决策时，与品牌互动的需求不强。这类品牌重前期曝光来倒逼消费者心智，一般促销就可以拉动复购。

而对体验型品牌来说，用户的刚需属性不强，需要品牌的引导和交流去做购买决策，这往往要求品牌一把手们要有做品牌的耐心，品牌需要通过抓住细分场景来吸引消费者。同时，在了解用户体验和消费者需求上，也需要细腻且长期的投入。

至于两大类型品牌究竟该如何进行市场容量定位，接下来我们将借助案例分析进行详细阐述。

2.1 大众生意：消费型品牌，快消化大渗透

在本次品牌调研过程中，增长黑盒发现大多数新消费品其实还是消费型品牌，只有少数品牌属于体验型品牌。

对消费型品牌来说，在其战略部署上大多采用了快消化的通用逻辑，比如口腔健康护理赛道的参半、食品赛道的空刻意面，还有隐形眼镜赛道的moody。

一般而言，选择快消化刚需产品赛道的品牌，都会面临着如何在存量市场创新问题，尤其是如何从传统品牌侧翼突围，寻找到自己的生态位置的难题。

对此，参半、空刻、moody分别向增长黑盒分享了他们的破局思路和破圈历程。

A. 参半的快消化解题方法

据参半联合创始人张轶介绍，在打爆漱口水之前，参半一开始主要做的产品其实是牙膏。但中国牙膏市场巨头林立，小品牌很难有立足之地，更没有弯道超车的机会。

对参半来说，当时公司资源盘子很少、兵力单薄，没有办法向四周大众市场去扩张发散，这与其当时创办品牌的初心—— “服务于全民口腔”的用户规模愿景相去甚远。

针对此困境，参半的破局办法是经过系统性思考，必须找到一个可以弯道超车的机会点；找到之后，放大手上的资源再到市场上参与竞争。

首先，他们对赛道环境进行了更细致的系统性扫描分析，产品开始更加着重便捷使用场景。 根据《第四次全国口腔健康流行病学调查报告》，参半发现牙龈出血率、牙结石率、婴幼儿龋齿率等口腔问题指标居高不下，甚至部分数字不降反升。其主要原因是中国居民口腔护理意识相对淡薄，能够坚持每天刷牙两次的人数不到整体的50%。[6]  

对此，参半很快找到了口腔护理产品的增量空间——快消化。“快消化的本质是大大增加消费者维护口腔健康的消费频次”张轶如是说。

在张轶看来，提升频次跟牙膏牙刷没有太大关系，因为牙膏牙刷使用习惯非常固定，消费者每天最多刷2～3次牙。若使用漱口水，消费者一天可以使用产品的环节大大增加，其便利性远高于牙刷牙膏。这也大大降低了口腔护理的门槛。门槛降低之后，行动频次才能提升，最后才有可能实现质的飞跃。

其次，加速全渠道联动，通过渠道大渗透让参半的产品随处可见。

2021年3月底，参半确立了向线下拓展的渠道战略，并制定“千城百万终端”计划，目标在三年内完成150万个终端网点的入驻。

截至2022年5月，参半完成了10万个线下零售终端的布局，进驻的头部终端连锁渠道如永辉、沃尔玛、盒马鲜生、三福等商超百货渠道；全家、罗森、便利蜂、7-11等便利店渠道；屈臣氏、万宁等传统美妆集合店以及KKV、THE COLORIST调色师、橙小橙、ONLYWRITE独写等零售新物种。海王星辰、老百姓等药店渠道也是其全面辐射线下的重要渠道之一。[7]  

在渠道铺设方面，张轶持有的观点是，参半渠道的建设需进入“市场完全状态”，即要把漱口水产品铺到五线城市村头的小卖部或者夫妻老婆便利店里。销量是用户习惯的事，但若没有将产品铺到货架上，就是品牌的责任。

通过大渗透加强渠道占位以后，2021年参半全年大瓶漱口水销量破2000万瓶，便携式漱口水销量超过3000万条。

B. moody抓住日抛快消化场景

与参半一样，moody创始团队在经历了若干创业项目之后，总结出来的经验就是不做小众生意，要做就做大众化产品。在创立moody时，团队就已确定了要做什么和不要做什么的战略取舍。

moody的联合创始人&战略负责人Carter在接受增长黑盒访谈时强调， moody在选择人群定位时，就决定不要做小众生意，而是要用超配的产品去服务大市场，覆盖更多消费圈层，为尽可能多的消费者带来生活质量和消费体验的提升。

“当我们有能力去打造出来一个技术工艺和设计质感都在行业最顶尖的产品时，我们不希望把它做成一个奢侈品，我们希望这样好的产品是能够被更多的用户体验和长期复购。我们选择去做一件事情让尽可能多的用户感到开心，而不是让一小部分人非常开心，这和经济学里面maximizing utility的宗旨也是一致的。”

moody在创立之初就选择了日抛作为其主要的抛型，但日抛其实成本比长抛型产品高出很多，在当时也是一个被当做奢侈品来买的抛型。moody选择从日抛切入的思考是日抛早就是医学界和行业公认的最健康的抛型，也是在欧美和日本等成熟市场占有率最高的抛型。

当时彩瞳行业都很清楚未来一定是日抛的天下，但当时的存量玩家为了维护既得利益不愿意放弃在长抛期的高毛利，因而没有足够强的意愿去推动日抛的发展渗透。

在完成对市场和产品的洞察后，moody选择从最健康的日抛产品入手，以行业两倍的价格拿下了当时生产技术最先进的供应链合作，用市面上舒适度和设计质感最好的产品以行业一半的价格进行出售，在提升用户产品体验的同时大幅度降低了日抛的尝试和使用门槛。

在moody进入市场以前，日抛的市占率只有30%不到。而在2年半后的今天，日抛的市占率已经超过了60%。moody在用高质量且定价合理的产品推动了日抛渗透的同时也收获了大量消费者的好感。今天在1~2线城市的彩瞳用户中，每3人就有1人是moody的忠实用户，moody也只用1年的时间就成功登顶并长期保持在天猫销售第一的位置。

以长期主义和社会责任为基石选择正确的产品方向，以行业内最好的产品和长期承受范围内最低的售价去推向市场，从而快速完成拉新留存和市场份额增长。

Carter表示：“moody从来没有选择去走低价策略，行业最顶尖的产品才是增长和留存的基石，价格的策略只是在降低使用的门槛。我们只是想让尽可能多的用户使用到市场上存在的最好的产品，在我们给社会贡献实用价值的过程中，社会给了我们相应的回报”。

C. 空刻从渠道密度拓展人群

空刻的大众化生意破局思路相对简单。在产品定位上，他们也不无意外地选择了更加便捷化的速食品类，开创了意大利面在国内的家庭消费使用场景。

在渠道布局上，空刻采取了大道至简的方法，即跟目标消费群体走。 在王义超看来，渠道是触达消费者的工具。他们会紧跟精致宝妈和新锐白领，从成本低到高、从密度高到低的线上线下渠道去接触消费者。

在他看来，用户密度越高，成本越高，因为用户是要被筛选过的，不是泛曝光的泛用户人群。线下渠道，空刻认为其进驻的Ole、盒马等线下渠道的人群相对精准。线上渠道，天猫和抖音则是人群密度高的渠道。整体来看，目前空刻已盈利3年 ，渠道渗透率已经达到目标。

2.2 小而美：体验型品牌，强互动慢渗透

与大众生意的快消化品牌不同，也有坚持做小而美的品牌，比如洗护品牌effortless。小众品牌在市场定位时选择了大众生意的战略对立面。

如果前者更加注重市场体量和渠道推广，后者则更加注重与用户强互动和个性体验带来的价值提升。

• effortless互联网+定制模式，存量里做增量

在选定赛道和产品定位上，作为2018年年底才成立的新锐洗护品牌effortless在市场定位和品牌认知上却有着独到的战略洞察和定力。

effortless创始人&CEO周晓庆Ayrton 在接 受增长黑盒访谈时表示，创业的切入赛道可以分为两种： 存量市场 或者新赛道。

effortless切入的是存量市场。虽然洗护赛道不再性感且几乎不再存在品类红利，但effortless要做难而正确的事情。他们回到存量市场的底层创新，从产品力和用户体验上打造品牌的核心竞争力。

在他看来，存量市场也有其好处，因为消费者的需求已经非常明确且被广泛地验证了，品牌需要做的就是找到创新的方式方法，或者给消费者带来更好的产品和服务。

在2018年洞察到洗护发赛道没有彩妆难做，竞争格局比较明确之后，于是effortless从介于卡诗与清扬之间的中高端精细洗护发的空白市场带切入，通过产品和科技的强结合，为消费者创造不一样的体验价值。

在创立初期，因意识到洗护产品的研发具有壁垒性，所以effortless把钱都烧在了研发上，早期几乎没做流量投放。在Ayrton看来，高端定位几乎与流量红利无缘。

他认为，从底层视角来看，消费品牌难以维持指数型增长，绝大多数都是阶梯式上涨。因此，品牌每做对一件事情，增长就会上一个台阶。

在消费者触达上，因定位专业级洗护发的中高端品牌，他们并没有大面积做渠道推广。在起盘阶段，effortless主要借助腾讯生态搭建品牌线上营销生态。同时利用RAPEL的推荐算法+ 产品的组合的方式，结合小程序提供定制化护发方案等服务、以问卷形式邀请客户免费体验产品等，塑造私人服务体验，使私域用户池内的小程序成为品牌GMV的主要贡献地。

effortless 目前只入驻了微信小程序和天猫旗舰店两个线上销售渠道。因其把微信私域作为新官网，其中小程序的销售占比达到70% 。[8]  

行文到此，针对两种不同的市场定位的分析，我们发现其品牌采取的增长策略也各有侧重。

正如腾讯营销洞察TMI发布的《新锐品牌增长研究报告》中所作出的总结那般，通常消费型品牌前期重点基于流量红利选择渠道进行传播与营销；体验型品牌深耕私域培养用户粘性，后期通过公域反哺私域，拉长用户全生命周期的价值。[9]  

3.增长路径定位：前端 VS. 后端

前面我们花费了较长篇幅，着重介绍了新消费品牌在实现长效经营的路上所作出的战略定位。这些战略维度大多停留在理论层面，但在实际落地过程中，不同的品牌在消费者的触达路径定位上，往往会呈现不同的打法。

增长黑盒总结发现，其路径定位大致可以分为前端和后端驱动两种。这里不分褒贬，只涉及到品牌从起盘到网红的不同成长环境，不同的战略侧重。

整体来看，前端驱动的品牌大多走的是网红路线，他们把品牌当作“因”，即品牌先有声量才会有销量。而后端驱动，更多是把品牌当作“果”，即通过后端供应链和产品的默默耕耘来沉淀核心能力，以产品力形成口碑以后，品牌效应就会自然形成，是顺其自然的发展结果。

走前端路径，品牌更多采取的是一种“田忌赛马”的机制，以单点优势去突围。而走后端路径，从早期就注重品牌基本功的全面发展。不过，无论是哪种路径定位，前端和后端都不能脱离、不分轻重，最终都需要全面发力并形成护城河。

不过大家可能有一个疑问，怎么划分前端和后端呢？在这里我们引入安永章一超的观点。

在他看来，若以商品力、运营力、组织力及产品力的四力模型来划分，位于水平线之上的商品力和运营力是显性易见的，可以当作是前端路径；而位于水平线之下的组织力和产品力则是隐性的，属于后端驱动。

3.1 前端路径：品牌是因，网红是长红第一步

当我们谈及网红品牌时，不少人仍戴有“有色眼镜”。但事实上，在增长黑盒与不少品牌创始人的沟通过程中，他们都认为成为网红并不是坏事情。相反，网红是实现长红的第一步。

只不过在爆红之后，新消费品牌要沉下来心来，着眼于长期主义，从自己的单点优势上开始弥补其他短板，警剔“木桶效应”影响长效经营的可持续性。

参半联合创始人张轶在做客增长黑盒圆桌派时表示，网红品牌靠某款产品形成很高的脉冲之后，但因竞争者开始复制产品，原爆款产品的火热程度会越来越下降；而长红品牌具有持续脉冲的能力，但这需要经营策略、组织运转能力的配合，形成可控和可复制性，是底层能力的综合体现。

在他看来，网红是品牌成功的第一步，但网红只是一个过程不是结果，长红才是结果。 一个品牌在成为长红的路上，肯定要经历成为网红的阶段。

那么，品牌从创立到网红，到底该如何保持高脉冲呢？接下来，我们以空刻为例，看其是如何从默默无闻的新品牌逐渐打响声量成为网红品牌的。

空刻在成为网红的路上就经历了如上图的三个阶段。每个阶段都有不同的营销策略侧重点。

首先，在成立初期，空刻在夯实产品力的基础上，收获了种子消费者的认可。但真正实现第一次出圈，还是因为与超头部主播合作，抓住了直播带货的趋势红利。

其后，为了延续品牌声势，空刻借助精准投放，在B站、小红书、抖音等社交平台上玩转数字营销，从内容偏好切入“新锐妈妈”、“都市白领”等目标人群，由此带动UGC内容传播，在目标受众中实现了种草效应。

而在今年“618”大促之前，空刻意识到精准投放非常依赖平台算法，很多可以被算法捕捉到的受众都已经尝试过空刻产品了，想要找到新客户的成本会越来越高。而很多消费者原本没有“在家吃意面”需求，如若想实现“破圈”和“拉新”，需要借助大促的场域提前部署社会化传播，让算法捕捉不到的人群也能知道空刻的产品与服务。于是空刻选择利用电梯媒体以情感共鸣更广泛地触达消费者，创造出了更大的一轮品牌破圈。

从增长路径上来看，我们可以明显看到空刻走的是线上渠道路径，属于典型的前端驱动，主要依靠的商品力和运营力的势能累积。

类似的前端路径爆红的品牌还有moody。他们前期都是通过线上渠道走红，有着明显的“网红”属性，享受到了明显的渠道红利。

这恰好印证了腾讯广告美妆行业负责人 王艺Janet 在做客增长黑盒圆桌派时所陈述的一个核心观点—— 渠道的生命力决定了品牌的生命力。

Janet以美妆赛道为例，讲述了其渠道的变迁历程，如果将国货品牌发展的进度条往回拉个二十年，就会发现他们的发展轨迹与渠道的演变密切相关。在不同的周期性节点，分别诞生了CS渠道品牌、淘品牌、微商品牌及现在基于线上起家的新锐品牌。

从发展轨迹来看，不难发现每一类品牌的崛起，是伴随着明显的渠道红利，当渠道红利慢慢消失的时候，此类型的品牌声量也会随之褪去。

Janet认为，国货品牌兴起是因为切入国际大牌没有进入的空白渠道，例如CS、日化专营店、微商私域关系链、达人直播、小红书等渠道的初始红利。

目前看来， CS渠道品牌经历过很多冲击后依然长存。他们之所以生存周期长，是因为他们切入了国际大牌没有切入的空白渠道市场。

而现在单品牌店可以视其为之前CS渠道的变种，很有可能将变成一种新的渠道趋势。Janet预计2022年将会是单品牌店的元年，比如说像植物医生线下开了 4000 多家单品牌店，目前福瑞达也正在加速此渠道布局。

作为国货新锐品牌，想要要长红，需绕开国际品牌的强势地带去做竞争，同时还要形成自己的核心竞争优势。否则，三年后百分之七八十的品牌都会死掉，除非这个品牌是一个小而美的品牌，大渗透做平价替代的品牌将在未来很难存活，因为国际品牌有很强的产品壁垒和研发优势。

那么，新锐品牌怎么避开强有力竞争对手的锋芒，在Janet看来，可以从三个方面侧翼突围：

• 产品差异化
• 渠道差异化
• 用户关系培养

首先，产品差异化可以通过品类创新和定价策略差异化，来打开竞争对手忽略的空白或者弱势地带。不过，若产品定价过于平价，后续打开渠道将非常艰难。

其次，渠道方面，一个渠道的浓度是有天花板的，因为其覆盖人群有限，所以品牌进行渠道占位非常重要。对新消费品牌来说，覆盖老型渠道比较困难，更需注重培养新渠道的造血能力，比如集合店和最近兴起的前店后院。但前店后院非常重资产，需要精细化运营，需要权重很高的战略规划。

相对来讲，品牌构建私域渠道是目前比较现实可行的路径之一，因为一个品牌不可能永远做拉新，利润更多来自核心人群的复购。Janet认为，品牌在私域渠道里既可以做品，也可以做效。腾讯生态依靠大流量池和公众号、视频号、小程序等触点，为新锐品牌搭建类似国外DTC生态的“新官网”，可当作做“品”的主阵地之一；另外，微信用户基数大，如若加以利用数字化工具对目标消费群体精细化运作，提升ROI和运营效率，想要达到“效”的结果并不是一件特别难的事。

再者，在用户关系方面，腾讯DNA就是社交，社交代表着信任和用户交流。对品牌来说，尤其是体验型品牌，私域是品牌增强用户粘性、增强用户信任以及沉淀用户资产绕不开的场域。

3.2 后端驱动：品牌是果，国民品类不走网红路径

当然，不是所有品牌的成长路径都是千篇一律。启承资本创始合伙人张鑫钊认为，走网红路径和非网红路径都可实现长青。但长青不等于长红，长青是一种生命力更强的生存常态，但想要长期保持爆红，几乎是不可能的。

他认为， 欲成为长青品牌，不一定必走网红路径 。网红的品牌享受了机制的红利，在媒体上传播度很高、爆发性很强。但任何红利都有消失的一天，也注定了网红跌落的速度很快。不红，才是走向长青的必然过程。多数情况下，消费者对于完成特定事项有预期，他们不会因为网红属性而购买，更多是对品牌产生了信赖，对其产品带来的价值满足而买单。

例如，启承资本投资的中高端大米品牌十月稻田，就是没有走网红路线的案例。其GMV规模超过数十亿，是新消费中的头部品牌。作为中国老百姓餐桌上最常见的食物，大米本身是刚需、高频的基础消费品。 但大米本身的品类定位缺少传播属性，十月稻田的增长也更多来自于品牌内功带来的自然增长。

至于品牌究竟该如何做增长路径定位，张鑫钊认为需要结合品类属性。 实现品类快速渗透，网红路径确实是一个有效方法。 比如启承参与投资的精品连锁咖啡品牌M Stand，因处在咖啡赛道，本身具有社交传播力，就可以通过先从网红路径迅速破局，再通过其品牌势能、跨区标准化连锁管理、数字化用户运营等综合能力，完成全国扩张，逐步向长红靠拢。

以更宏观的视角看，二级市场大部分头部的国民品牌，也是非网红路径的长青品牌。

例如金龙鱼，通过扎根供应链，以码头为核心，对运输进来的大宗商品进行产能布局，包括综合性加工、运输分销以及品控、生产管理的把控到位。

类似的还有海天酱油，通过在制作工艺上的迭代，品牌不断满足消费者口味变化和追求健康的消费升级需求。

而农夫山泉则基于几万平米的工厂的产能布局，建立强大的分销体系，用合适的产品矩阵形成了高效的终端网点覆盖。

3.3 从网红到长红：单点破局后补齐短板

无论是新消费品牌还是传统品牌，他们在各自的品牌生命周期内，肯定会有不同的战略侧重点。但相对而言，新消费品牌更像是一名具有特长优势的偏科生。他们可以在短期内通过单点突破的形式快速破局，尤其擅长发挥前端路径的优势。

但破局之后，新消费品牌想要保持1-10的稳定性增长，就不得不面临补课的问题，警剔木桶效应带来的短板劣势。

在这点上，我们很欣慰地看到很多新消费品牌早已躬身入局，认真学习起修炼品牌长青内功。接下来，我们分别以Babycare和moody为例，看其在成为网红之后是如何向长红努力的。

• 构建供应链层面的Babycare模式

上文提到了Babycare在母婴行业进行全品类的战略布局，并且每个品类的产品都具有突出优势，那我们自然会关心，Babycare是如何在产品研发和供应链能力方向进行突破的。

据Iris介绍，“Babycare一直在探索母婴全品类的供应链最优解，多年实践下来交出的答卷是‘连接’的能力大于‘拥有’能力。‘连接’的第一层含义是和国际顶级原材料供应商的合作，通过技术优先、材料共创的方式将品控延伸到原材料端；第二层则是连接工厂端，通过原材料升级赋能供应链改造，突破现有生产端对于创新和品质的天花板限制，打造更具价值的产品力交付，Babycare集齐3个国家6个百年企业先进技术打造的‘3国6企’纸尿裤就是很好的例子。”

凭借“三国六企一片纸尿裤”，Babycare仅用了3年时间便跻身天猫尿裤行业TOP3的位置，在尿裤品类再次复制了其他品类的成功。今年618期间，Babycare官方旗舰店的尿裤销售更是在天猫、京东等多渠道首次超越传统国际巨头，登顶第一。同时，Babycare也登上抖音尿裤品牌榜榜首。这个成绩，对于Babycare甚至是中国品牌来说都具有历史性意义，也是逐渐夯实产品研发能力和供应链底蕴为品牌带来的突破。

除此以外，Babycare也在加大对人才的投入。Iris对黑盒表示，Babycare希望持续吸纳拥有用户思维的人才加入团队，增强组织力，践行企业文化价值观和丰富人才梯队。

• 识别行业核心竞争力打造供应链壁垒

moody创始人认为，一个品牌想要拥有长久的生命力，最核心的差异点一定是来自产品。只有产品做到极致消费者才会买单。

在该战略价值观引领下， 当moody在2020年5月单月只有两三百万销售额的时候，就开始了对供应链的长期投入，包括对材质方面的研发和对生产技术的升级。

moody认为品牌若没有自建供应链，产品从研发到生产的周期被拉长。相反，有了自建供应链，产品从实验室里拿出来后可边打样边生产，同时也能及时发现生产过程中的问题。自建供应链的好处是，不仅可以缩短生产周期，还可加深品牌对利润的把控。即使在极端环境下，也能保证品牌的生产供应。moody认为从长远来看，优质产能是整个行业的稀缺资源，在满足自我生产需求之外，自建供应链也可以提升整个行业的工艺水平。

当然，网红品牌补齐能力短板不是一蹴而就的事情，我们也不能急于求成，揠苗助长。品牌需要根据自身的发展阶段做好能力系统评估，稳扎稳打朝着长红的方向努力。

结语：品牌“三洽”的极致融合

本文最后，我们想借用effortless品牌的核心哲学理论——“品牌三洽”，来对品牌从网红到长红之路作个简单的概括总结：

• 自洽：自己做的东西自己要 buy in
• 他洽：自家产品占有市场一席之地
• 续洽：网红到长红，“续”很关键

首先，任何品牌必须内部实现充分自洽。品牌的底线至少要不作恶，生产和销售的产品要有信念感，产品才是差异化的核心竞争力。同时品牌DNA文化要在内部组织达成高度意识统一。

其次，品牌在竞争市场上要找到生存利基。无论是走中高端的“小而美”还是大众生意路线的市场定位，品牌必须为用户创造和带来一定的功能性和情感价值。

再者，想要实现从网红到长红，续洽是保持持续竞争力的关键。在这过程中，品牌必须重新审视自己的策略和核心竞争力是否具备可持续性。如果品牌通过单点优势发展成为了网红品牌，那么后期则需要补齐自己的短板，品牌的长青都是综合实力竞争的最终结果。