注解《定位》：领导就是在关键时刻，做决策的人

《定位》：历史证明，第一个进入人们心智的品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的2倍、第三个品牌的4倍。

注解：先有心智份额、后有市场份额，从长期来看，心智份额最终会表现为市场份额。说到底是：没有认知就没有交易的意思。所以说：第一有多重要？要多重要有多重要。

本质上，都是围绕着“第一”去规划战略的、去运营的、去配称战略的。战略的核心：找到一个可以成为“第一”的空位。抢先进入是“第一”、占据特性是“第一”、聚焦是“第一”、新一代是“第一”、开创新品类更是“第一”，成为第一就是战略的全部，全部的战略。

• 如果，我们不能从这个角度去理解战略，就永远在方便法门外晃悠，不得要领。有时候，就是一层窗户纸，这层窗户纸有的人总是捅不破，终其一生都在方便法门前晃悠，始终不得真经。

《定位》：IBM的规模比施乐大得多，而且拥有大量的技术、人力和财力资源。当IBM推出一系列复印机与施乐竞争时，情况发生了多大的变化呢？变化不大，在复印件市场，施乐仍然保持着10倍于IBM的市场份额。

注解：拥有更大多的技术、人力、财力是不是就可以在竞争中获胜？技术、人力、财力只是竞争的充分条件，心智资源（认知优势）才是赢的必要条件。

IBM在计算机大型主机市场占据领导者地位，可以抵御7个不同对手的进攻，并持续保持领先。当IBM将品牌延伸到复印机（品类）时，面对复印机（品类）领导者施乐也只能是，无功而返。

其实，还是对你不能“由此及彼”的理解。品牌延伸短期的“甜头”来自于所延伸过去的品类，没有品类领导者，长期来看品牌延伸必然被各各专家品牌所肢解。是的，你不能由此及彼，你不能想怎样、就怎样。不断的塑造、积累、传播、沉淀差异化认知优势，才是领导者最应该做的。

《定位》：是什么造就了领导者？当然是跟随者。领导者不应该把竞争对手赶出市场。它需要它们来形成一个产品类别。宝丽莱犯了一连串的错误，控告柯达并且把它赶出了一次成像照相机市场。结果两败俱伤。

注解：准确的说是品类之初，对于领导者来说：首要的任务是带领品类做大、做强。在这个阶段，彼此良性的竞争可以促使品类价值更快的得到社会、公众、潜在消费者认可。过早的封杀竞争对手的做法，往往会给品类发展带来意想不到的麻烦。

《定位》：所有的实质性优势几乎都集中到了领先者手里。如果没有任何强有力的理由，消费者很可能在下一次购物时仍然选择他们上一次购物时所选的品牌。

注解：强有力的理由，不是来自于产品（更好的产品、更好的技术）而是来自于心智的空位、认知的优势。谁有资格向领导者发起进攻呢？怎么打？还是要根据竞争结构、和自己所在的位置决定的。

《定位》：应该付出额外努力的时机显然是局势不明的时候，既双方都不占有明显优势的时候。只用一年时间赢得的领先，往往能维持好几十年。

注解：越是在事态不明朗的时候，越是要敢于做主动。事实上，给每个企业抢占第一的机会都是一样的，就是在关键时刻，你能不能做关键决策。领导就是在关键时刻，可以做关键决策的人。

很多时候，我们不能做关键决策，拖沓、犹豫、怀疑、焦虑，这些都影响了企业主在关键时刻，做不了关键决策，下决心是最难的。本质上，这些都是情绪、而非本质。本质是，我们不能从规律的角度来看问题，所以，为情所困、被情所累，时间长了就不能自拔。什么是领导，做关键决策。

领先一步，就是领先好几年。就是谁敢于在关键时刻，去抢占心智空窗。瞄准一个城门，饱和攻击，听起来特别的浪漫，现实是没有多少浪漫的企业，都是邋里邋遢；实质上没有多少浪漫的企业家，都是心怀叵测，做不到至真至诚，就做不到尽心尽力。至真至诚，才尽物之性、尽物之性，才尽人之性，才能尽心尽力。

很多企业家，尽心不尽力、尽力不尽心，做不到心与力的统一，又总感觉力不从心。问题出在哪里？本质上，是没有至真至诚。

《定位》：事实上，市场领导者一般都是在人们心智里建立了新的品类阶梯、并且把自家的品牌牢牢地固定在阶梯最上一层的公司。

注解：品类开创者，需要完成的两个任务，1）传递新品类价值、2）在消费者心智里建立品类的领导者认知。

市场领导者一般都是在人们心智里建立了新的品类阶梯，而不是某个产品的创新发明者。创新发明了某产品的企业，如果不能比模仿跟进对手更早的在消费者那里建立起你就是第一的认知，产品的一步领先很可能就会成先烈。是的，要知道真正的战场在哪里。不要满世界喊冤，谁让你不懂呢。

《定位》：只要公司拥有第一的位置，就再没有必要去做广告高呼：我们是第一。宣传品类的价值要好得多。

注解：这里涉及到两个阶段的，1）品类内竞争阶段、2）品类外竞争阶段。品类内竞争时，对手来自于品类之内；品类外竞争阶段，对手来自于品类外。作为品类领导者在第二阶段，要成为品类的价值的布道者。IBM的广告通常对竞争闭口不提，专门宣传计算机品类的价值，而且是所有类型的计算机，不只是IBM自己生产的类型。

《定位》：不能用自己的标准建立领导者地位，如：密西西比东部最畅销的、价格低于1000美元的高保真音响。

注解：你是不是第一，不是由你自己说了算的。顾客认为的事实就是事实、顾客不认为的就是不是事实。密西西比东部的消费者才是评判者，如果他们认为你不畅销，你说的就都是没有根的话。

品牌认知资产，才是品牌宣传的根基。企业要不断的为品牌创造差异化的认知资产，为认知优势埋下伏笔。品牌的认知资产从哪里来？产品、渠道、广告、公关、软文、活动，所有的事都是一件事，为品牌创建差异化的认知资产。

《定位》：建立领导地位的主要因素是抢先进入人们的心智。维护领导地位的主要因素则是强化最初的概念。

注解：不断的强化最初的概念，而不是不断的创造新概念。什么是最初的概念，准确的说是原点人群对于品牌的最初的理解、认知。这个最初的概念从哪里来？从原点人群对于你的产品评价中来，而不是从企业内部宣传部门中来。企业内部往往容易掉到产品思维陷阱中，而真正有价值的“最初的概念”都是来自于市场、来自于原点人群的。

《定位》：每个最先进入人们心智的产品都被消费者看做是正宗货：IBM的主机电脑、亨氏的番茄沙司、固特异的轮胎。你的产品一旦被看做正宗货，就等于把所有其他品牌都重新定位成防效品了。

注解：王老吉VS加多宝之争，本质上是正宗货之争。谁能够在消费者心智中建立、强化正宗货的认知，谁就是正宗货。理解了这个，再看看广告语是不是就了然于胸了。180余年正宗秘方，王老吉从未更名。所有的方法都写在了书上，读历史、懂现在。

讲悲情的故事，更不要讲公平的故事。本质上，什么是公平，市场最公平。我们需要的是建立认知、而不是同情。

《定位》：领导者应该抓住每一次机会，一旦发现哪种新产品有市场前景就马上跟进推出。然而更多的情况是，等领导者醒悟过来已为时过晚。

注解：抄袭是领导者的特权，这是领导者地位赋予其天热的优势。腾讯，从来或者很少做创新是有道理的，这是领导者的特权。不需要去验证想法，只需要抓住每一次抄袭对手的机会就够了，前提是你给是领导者。大象睡在哪里？大象想谁在哪里就谁在哪里。

尊重显而易见的常识，远比运用知识都重要

《定位》：可口可乐的实力，仅仅是可乐的实力。一旦离开可乐业所谓的实力就不复存在。可口可乐公司的。Mr.Pibb只能屈居胡椒博士之后。

注解：什么是一个公司的实力，实力的边界在哪里。如果，我们把实力理解为产品实力，就会掉入实力假象，以为我这也行、那也行、啥都行。于是就有了霸王凉茶、雕牌牙膏、茅台啤酒。其实，这个问题放大想一想，就容易找到答案。可口可乐那么知名，为何可口可乐不做可口可乐牌的服装呢。这听起来很可笑，但我们经常就是这么可笑的。

实力：品牌在消费者哪里的认知优势、实力的边界：品牌所归属的品类。宝马汽车特别好，宝马自行车呢？宝马服装呢？很多问题，没有那么复杂，尊重显而易见的常识，远比运用知识都重要，回到常识，就是判断。

《定位》要想有效的拦截竞争对手，时间是关键。你得在新产品还没有在潜在客户的心智里扎根之前主动去拦截它。

注解：什么是有效的拦截，一是，产品层面的拦截，例：吉列推出一次性双刃剃须刀，拦截BIC公司推出的产品。只有产品层面的动作是不够的，还需要在认知层面不断强化品牌的优势认知。否则，就会不断的陷入到被动的价格战之中。

《定位》：大多数领导者采用新牌子来阻截对手的行动。

注解：宝洁公司是典型的多品牌单一定位，既每个品牌都有一个独特的定位，以便清晰的占据有利的位置。当市场竞争出现新机会、新对手时，通过新产品、新品牌的方式来阻击对手。

品牌的认知一旦形成，就很难改变，尤其是价格印象。丰田的高端车，不能叫高端丰田、高级丰田、超级丰田，也不能叫丰田-雷克萨斯，只能够叫雷克萨斯。事实上，道理都是再简单不过的，只是企业常常以为自己可以超越常识。联想牌thinkpad，听上去感觉如何。

说句高级的就是：文字写下来是，符；念出来就是，咒。品牌从形式上看是符＋咒，本质上是瞄着心智去的。脱离了心智的符、咒，念的在好，讲的再好，也不灵。

、《定位》：宝洁公司推出了50多种佳洁士牌的牙膏。难怪最近佳洁士把领导地位拱手让给了高露洁。

注解：产品延伸在科特勒4P理论中讲到过，分为三种延伸方式：向上延伸是指企业原来生产低档产品，后来决定增加高档产品。向下延伸是指以高档品牌推出中低档产品，通过品牌向下延伸策略扩大市场占有率。双向延伸是指原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品大类的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵地。

无论是向哪里延伸，首先是竞争对手答应不答应、其次是顾客认不认、第三是自己悔不悔。高露洁推出50多种牙膏，本质上是在做产品延伸，过多的产品并不会增加顾客选择，反而会增加顾客选择、记忆成本。同时，不管你如何延伸，如果其结果是让品牌模糊了，那才是得不偿失。

宝洁公司推出了50多种佳洁士牌的牙膏，江小白推出近30多款大大小小的小白酒，本质上道理是一样的，都是透支品牌认知度的行为。这个市场是公平的，只要你错了，总会还回来了。

企业经营要坚固短期与长期、产品与品牌之间的关系，短期赢，很容易，饮鸩止渴的方法很多，海底捞出啤酒、江小白产品延伸，短期看都会赢。长期胜很难，短期挖的坑，总归有一天是要填的。

明明是错，为何还要做呢？因为渠道的压力、市场的压力、资金的压力或者干脆就是想多挣点是点。因为，太想活在同行的羡慕、嫉妒之中了，我不能这么做啊，都看着呢啊、生生的把自己活成了别人的配角。谁不知道对、错呢？都知道，只是有时候坚持对的事太难了。

《定位》：多品牌战略实际上就是单一定位战略。

注解：站在企业经营的角度理解战略可能对这句话的理解更有意义，企业战略=∑品牌战略。多品牌战略，本质上是企业战略的需要，企业为了实现占领心智目的，通过不同的品牌占据不同的品类特性或在不同的品类市场推出不同的品牌，以完成企业战略。要理解行为背后的指挥意图。

《定位》：人们基本上是从字面上理解名称的。

注解：一个好名字，直接可以从字面上让消费者get到，卖什么就要先吆喝什么，不要暗示、寓意、更不要想着具有什么丰富的内涵、含义。这些都是企业自己的妄想。老高，我这个名字有三层含义，你听我给你讲讲。不知道你讲完我该理解哪一层，不知道消费者能不能，像我一样听你讲讲你伟大名字背后的三层深刻的含义。

延伸阅读

精彩讲给外行听、赚钱的生意不说话

六步思考路径

1，品类是基础：从品类思考是生意的第一步，品类是生意的母体、是生意的大盘、基础。只有一个丰腴的品类母体，才能孕育出强大的品牌生命力。所以，产品背后的品类是什么，都说背靠大树好乘凉、都说站在风口上的猪会飞。大树、风口，其实就是品类基础。

2，竞争看心智：市场上有什么不重要、认知中有什么才重要。货架的竞争啥时候你去看都是红海，如果以消费者认知的角度来看你就会发现蓝海。既：有品类、没品牌的产品。这里面就是涉及到三个维度：品类、产品、品牌。

 3，单一品相化：原点渠道、原点人群、原点市场，是三板斧。这三板斧如果开不了山，后面的也就不好说了。为此，我们强调的是单一品相化。核心是打造出品牌与产品的品相记忆度。原点渠道、原点人群、原点市场阶段，一定要聚焦、再聚焦。

 4，差异感知度：营销的出发点和落脚点是为购买提供理由。理由是否具有差异化、差异化是否具有可感知度——感知度大小影响了说服的效率。南孚：聚能环，一节顶六节，还真搞个红的环环（聚能环），让你看。 

5，覆盖可能性：通过什么样的渠道、媒介、广告、公关可以覆盖到潜在顾客。这是消费者自画像之后的传播面的问题。谈精准覆盖，也是在量的前提下的精准。没有数量就没有质量、要想质量先保证数量，这句话对于覆盖也是一样的。 

6，需求激活度：价格、频率、频次、场景、可替代选择，这些都是影响到需求的激活。价格怎么定、场景在哪里、频率与频次如何平衡，这些都是要在原点市场阶段完成试错。

做运营的，缺个小本本

《聂荣臻回忆录》中写到：我对林是有个认识过程的。我刚到一军团，就发现他口袋里经常带着一个小本子，上面记的尽是些历次战斗的歼敌和缴获的数目字。有一次，还碰到他向机要科的同志要第三次反“围剿”歼敌多少的统计数字，又记到了他的小本子上。他那种沾沾自喜的样子，给我留下了不良印象。

战局瞬息万变，谁胜谁负实在难料。在大战紧急之中林无论多忙，仍然坚持每晚必作的“功课”。正是这日复一日之功课，成就了林胡家窝棚战斗的神来之笔。我总觉得，运营的人应该向林总学习，学习这做功课的功夫与关键时刻的判断力。

运营的日子是在细节里过的，做过运营的人都知道功夫是下在了哪里、时间都去了。一句精益求精，事就没个头。也许这就是运营人的魅力所在，我想从事运营的人一定是完美主义的、或者起码是追求完美的，反正一定不是双子座。

 业务、流程、制度、规范，从哪里来？从运营过程中的数据而来，拉新、日活、互动、激励、留存，转化，经验从哪里来？就从这日复一日与用户的相爱相杀中来。做过运营的人，最能体会只问耕耘。

从事一种职业，便养成一种习惯、继而形成一种素养。所谓专业，谈不上高深，唯手熟尔。运营这条路走到顶端的少、半途而废的多，因为大部分运营手上没有个小本本。