李云龙：增长的第一因和第二因

众所周知，我是研究企业增长的。当你专注于某一件事情，其他种种便似乎都是在向它汇聚能量。

前几日重读《矛盾论》，由此引发出对“增长”的一层新理解。

教员在《矛盾论》中指出，事物发展的根本原因，不是在事物的外部而是在事物的内部，在于事物内部的矛盾性。任何事物内部都有这种矛盾性，因此引起了事物的运动和发展。事物内部的这种矛盾性是事物发展的根本原因。

矛盾论是唯物主义辩证法的根本法则，唯物主义辩证法是一种哲学思脉，在教员看来，与其相悖的哲学思脉有形而上学和进化论。但请注意他对这二者的描述：“所谓的”形而上学和“庸俗的”进化论，不屑之意毫不掩瞒。

形而上学是什么？就是从柏拉图到黑格尔这一脉主流西方哲学。进化论更不必提，至少在中国，达尔文这个学说都好像不是假说了。

进化论是这样的一种学说。它认同事物的发展是物竞天择、适者生存、优胜劣汰，在自然界、包括在动物界中，谁最能适应环境，谁最强壮有力，谁最狡诈奸猾，谁就能够生存下去。总体看来，对外部环境的适应，是事物发展的主要法则。

而教员是这样论述辩证唯物主义和进化论的：唯物辩证法认为外因是变化的条件，内因是变化的根据，外因通过内因而起作用。鸡蛋因得适当的温度而变化为鸡子，但温度不能使石头变为鸡子。

看出教员为什么把进化论冠以“庸俗”二字了吧？他认为，进化论所倡导的外因是一，而唯物辩证法倡导的是内因是一。

如果仅从这个意义上讲，你更认同哪个观点呢？

有很多理论体系弥漫着进化论的味道。

比如经济学大师熊彼特，他提出的“破坏性创新”指出，市场是母系统，公司是子系统，一个公司的死活市场并不在意，差的公司的死掉，会让整个市场更具活力。这就是适者生存的味道，所谓“天地不仁以万物为刍狗”。

但是，公司才是我们一般人经营的主体。从市场的角度看，优胜劣汰是自然法则不假。可一个公司，它自己想活下去，它并不想成为分母的一部分，作为市场的子系统的公司该怎么办呢？

熊彼特的解法是这样的，这个解法被李善友教授传播后在国内非常流行：一个公司希望让自己保持竞争力，可以将这种“破坏性创新”的思维引入到公司内部，对公司来讲，公司是母系统，业务是子系统、产品是子系统，差的业务和产品的死掉，反而会让公司更具活力。类似腾讯等公司的赛马机制，底层原理即来自于此。

经济学家阿尔钦的名著《不确定性、进化与经济理论》，终结了经济学的假设到底人是理性的还是非理性的讨论。

传统经济学是建立在人是理性的基础之上，但人经常会不理性，一旦不理性，经济学不就失效了吗？于是又出现了行为经济学，代表著作如卡尼曼的《思考快与慢》，不假定人是理性的，而根据人的行为作为社会活动分析的出发点，论迹不论心。

基于人是理性或是非理性而得出的论述似乎都有道理，一旦看起来相反的论述都有道理，那么一定，在更深层的假设上二者是共融的。阿尔钦给出的共融之路就是进化论式的：人是理性或者不理性的根本不重要。最后活下来的企业一定是最适应外部条件的。经济学要研究的不是人是理性还是非理性，而是存活条件。他的观点变成现代经济学最重要的柱石之一。

所以，我在论述进化论对而教员错吗？

不是的。

再说一遍，一旦看起来相反的论述其实都有道理、都有案例可以佐证它们，那么一定有更底层的假设是相通的、共融的，一定有另外一个更适合的维度去理解它们，而不是在两者之间非黑即白地站队。

因为形而上学和进化论在世界上是“主流”，它从未将“唯物主义辩证法”这样一个边缘学说当做对标对象来探讨。而教员在研究矛盾论时，将形而上学和进化论作为了对比对象，这反而具备了更为全面的意义。

在我看来，关于事物的发展，内部的矛盾性和外部的适应性都是必要条件，他们都不是充分条件，内因和外因都不能保证一个事物朝着某个方向发展，就像内因和外因都不能保证企业增长一样。但若从抓手的角度看，我仍然认为，内因是第一因，外因是第二因。

人们总说一个人的成功，是天时地利人和的结果，这些都是外因。一个最重要的内因被忽略的，就是这个人他想成功。

有这个动念在，天时地利人和才会起作用。一个没有爱上学习的孩子，家长再如何暴怒、监督甚或给予最好的条件，都显得徒劳，都是外因。

努力，不是一种品质，而是一种天赋。

企业增长就类比于事物的发展。把刚才的观点引申回企业增长领域，一样的，对于企业增长，内因是第一位的，外因是第二位的。

为什么从熊彼特到张五常很多经济学家都把“企业家精神”作为驱动经济发展最重要的原因？为什么“保护企业家经营行为和经营结果”这件事情特别重要？因为企业家是“想成功”那批人，这个“想”英文可以翻译为“will”，这种起心动念是内因，是第一因。

什么是外因？趋势，潮流，风口，甚至你的用户，他们的需求，都是外因。

哦？需求都是外因，都是第二位的？那么多经典都说用户的需求是商业的起点，怎么能说它是第二位的呢？

别着急，讲这个话题之前，我们先飘出去一会儿，说说李诞。

李诞有本新书叫《脱口秀工作手册》，里面有句话精彩又残酷：脱口秀就是一份允许别人以30秒为单位来Judge你的工作。请调整好心态，随时准备好失败，随时准备好被否定。

作为观众，当听不到包袱，内心只是略感失望，觉得这段真垮，然后你该干嘛干嘛生活继续。而对于脱口秀演员，一段脱口秀有没有被观众接受他最心知肚明，当垮掉时，与观众的小失望相比，他是被公开处刑，那感觉绝望而崩溃。

有一次，杨天真评价《脱口秀大会》上刚刚讲完的梁海源：我没有拍灯的原因，是因为我觉得，与脱口秀演员比起来，你可能更适合做脱口秀编剧，这是我一个特别真实的感受。

海源深受打击，有好几个月都没有去演出，走不出来，去了也怯场，脑子里时不时回旋着杨天真的那句话。

李诞就会幸免吗？不，他也曾被这种恐惧支配，否则他就不会在书中写出上面那样的话。只是他找到了自己的心法——为自己而讲。

对，并不是为了观众，不是Please观众，不把炸场、每天都能成功讨好观众作为目的，而是把观众当做对象，观众的反馈当做检验标准，目标是让自己成为更强的脱口秀演员。

“目的是通过逗笑观众来磨砺自己，而不是逗笑观众。不停上开放麦，不停演出的目的，是练自己，不是炸场。”

在这个逻辑之下，他甚至会特意不用一些明知道可以逗笑观众的方式，比如谐音梗。而逼着自己去探索一些更多的可能性，也许垮了，那也只是证伪了一种可能性而已。

它伤不到我。

回到商业。

同理，让一切外在，都来锻炼出一个更强大的自己，才是正确的对“增长”这个概念的打开方式。

没有比把“企业的增长”类比于“人的成长”更适合的比喻了。

如果把“价值假设”当做企业满足了用户需求，“增长假设”是持续实现自我量级跃迁，变大变强。

有些公司能赚到钱，大体上它实现了某种“价值假设”，即一定是满足了某种用户效用，即便是通过信息不透明赚钱、通过收割粉丝赚钱，也是给对方提供了某种价值，才会让交易达成，让公司活下去。

但，不是所有赚钱的公司都有“增长假设”。有增长假设的公司，首先应该具备主体意识，有对“我”的认识，用户是“你”，我对你的服务，是否反过来让我得到某种成长？

脱口秀演员登上开放麦，目的不是逗笑台下的观众，而是通过对台下观众的服务，来让自己成为更牛的演员。

同学你能体会其中的区别吗？

在这样的思维之下，增长团队应当重新看待一些明知道有效的增长运营手段，比如投李佳琦、降价、给返利红包，这样的快速换取经营结果就像吸食大麻一样，爽是暂时爽了，你会这样对待自己的身体吗？

有增长假设的公司甚至故意不用这些方法，逼迫自己找到让自己成长的办法，一如李诞不用谐音梗。

前些天采访一家SAAS公司叫神策，做分析云和营销云。SAAS公司的主要收入来自于续费，一般第一年的收入都很难cover成本，客户连续续费几年才能打平然后盈利。

在这种模式之下，如果有一个策略是让客户一下子续费五年，然后打个折收4年的钱，你会不会干呢？

我相信很多公司都会干，反正软件的边际成本是0，早收点现金当然是好的。

神策创始人桑文峰对这件事情的看法是，坚决不允许提前收费，只能一年一年续费。喂到嘴边的现金流不要，为什么？

这里面的道理是这样的：当我只允许每年续费时，表面上是放弃了早点收到钱的手段，本质上是在倒逼组织自己在长大——只有自己持续变好，让客户成功，用户才会续费。

而反过来，一旦收了客户五年的钱，那么就很难再有人真正对这个客户负责了。

唯有对组织这个“我”的自我认知，意识到凡外因都在修炼内因时，这个决策便不难下，这样的公司才具备增长假设。

很多2B公司以销售驱动公司增长，很习惯于招聘有资源的销售（想想你们公司是不是这样），而华为却反其道而行之，不鼓励当地人做销售，原因何在？

这是倒逼自己组织内部，唯有打造好产品和服务流程，让一个外地人来到一个新市场都能顺利成单，这个公司才真正具备增长假设。

内因是一，外因是二。

一个有资源的大销售，短期可以更快成单。当一个公司鼓励这种行为时，某种程度上也就放弃了让公司这个“我”长大的机会。只是吸了口大烟，让自己精神了那么一下。

弘一法师讲：

明明我们做了一些错的事情，却让自己获得了某种好处，于是，我便以为这件事情是对的，继续做这样的事情。

更大的祸患，由此便埋下了。

想想过去两年的新消费行业，明明知道单纯搞流量是有问题的，刷小红书、铺知乎、投直播带货……并不是生意经营之本，但它短期带来了几千万上亿的收入，还带来了投资人的关注，这些正反馈让创业者认为疯狂搞流量是对的，于是更加加码去搞流量，再然后流量越来越贵，品牌没有打造出来，供应链能力也薄如厕纸，一年不到，就江河日下了。

眼见他起高楼，还没见他宴宾客，便见他楼塌了。

我常讲，当一个公司具备了价值主张，才算开启了增长假设，否则就是做点买卖而已。价值主张是顾客购买你的理由，但它不是顾客所有的购买理由，是在众多的用户购买理由中，塑造了一个专属于你的，独一无二的价值主张。

我采用了教员的内因是一外因是二的说法，却并不是像他一般否定进化论、形而上学在理解商业上的作用。而是因为，这样的理解能给我们以抓手，去驱动企业的增长。

企业不增长，直接推给疫情这样的外部因素最简单，但这样既没出息，也没有意义。

企业的发展也就是增长，是在一点点解决当下主要矛盾（内因）的过程中，推进的。

对主要矛盾的识别，能给我们以抓手感。

在我党的发展过程中，曾经不同阶级之间的压迫与反抗是主要矛盾，后来中华民族和日本民族之间的矛盾是主要矛盾，解决它们办法就是阶级斗争，武装斗争。

之后解放了，这些矛盾消失了，转化了，继续以以前的办法去处理问题就有问题了，它的后果我们也看到了。

再后来，我们的主要矛盾变成了“人们日益增长的物质文化需要与落后生产之间的矛盾”，主要的解决办法就变成了经济建设。

现在，我们的主要矛盾变成了“人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”，之前是做蛋糕，允许一部分人先富起来，而今要重视分蛋糕了，从效率为先到公平为先。

回到商业，企业无时无刻不存在矛盾，找到当前的主要矛盾，解决它，就是企业增长的动力源泉和操作抓手。

企业内部，大体可以分为战略和组织两大模块。

大部分公司，都认为自己公司的问题是增长的问题，但这只是结果和表象。不增长，是因为有矛盾在，每个公司当下的主要矛盾都大概率与其他公司不一样，找到你的主要矛盾，才能针对性的解决你的增长问题。

我列举几个，你来感受一下：

公司内部价值创造与利益分配之间的矛盾

战略的高认知与组织的低能量之间的矛盾

管理团队与执行团队之间的矛盾

高增长的创新业务机会与组织冗长决策机制之间的矛盾

需求侧的爆发与供应链的不稳定之间的矛盾

……

你可以尝试把你们公司的主要矛盾列在我们的留言区。

一个公司一定有无数矛盾，而唯有一个是当下的主要矛盾，其他是次要矛盾，牢牢牵着主要矛盾这只手，带着公司向前发展。

这个矛盾被解决了，企业势必会带来某种增长结果。这时其他矛盾又会变成主要矛盾，再解决。如此反复。

为什么有些老板上了很多课，但是觉得好像没有用。因为他是在没搞清楚自己得了什么病之前就去开了药。课程没有好坏，正如药没有好坏，只有是否对症。

这也是为什么咨询顾问会比培训师要贵的原因。咨询顾问会帮你看病，再给你开药方。培训师是把我有什么课讲给你听，你听到的和其他公司都一样。

咨询顾问并不是比你的员工更了解你的业务细节，比你的高管更懂你的行业know how的人，而是更能以第三方视角帮你识别当下矛盾的人，通过他的横向多家企业经验给你建议的人。把合适的人，放在合适的位置，给予合适的期待。

在内因之上，外因是杠杆。内因是根本，外因是条件。

企业的增长，起源于内部矛盾的解决，但解决的效果，要以外部环境的反馈来迭代，这就是进化论的思想了，能够不断迭代反馈的企业是不死鸟。

抖音的火爆是一个外部媒介条件的变化，它能带来什么呢？它带不火一个本来就士气低沉的团队，它也救不了一个没有梳理好相关利益方的组织。

它只是一个外部要素，一个红利风口，所有人都看得到，跟业务如果匹配你就跟进，但不要指望一定借助它人生逆袭，而是借助它来修炼企业这个“我”，一旦天时地利人和，你就成了东方臻选和董老师，但没有成一定是大多数，这时候也可以说，“我”成长了。

风物长宜放眼量，我们会活很久。

本文对于增长第一因和第二因的探讨先到这里，这不是结束，只是我的新书《增长型组织》的准备的开始，欢迎各类企业为新书提供素材，给我们彼此一个深度了解对方的机会。