详谈杨浩涌：带给我的10点思考

本文不仅包含关于书中内容的想法，在最后还记录了我使用“瓜子”卖车的体验和疑惑。

摘要：

• 杨浩涌的创业历程
• 与左晖的异同
• 建立护城河
• 对无边界的更深层次理解
• 双边效应
• 关于新零售
• 公司的“道”与“术”
• 杨浩涌推荐的三个视角
• 降价要慎重
• 用“瓜子”卖车的真实体验

一、杨浩涌的创业历程

一直以来我们总会把房和车这两个大宗商品放在一起讨论，《详谈》系列也是如此，第一期谈建立起房产帝国的左晖，紧接着第二期就是谈建立起汽车新零售的杨浩涌。

杨浩涌在2005年创办了赶集网，经历了疯狂融资、大量投放广告、烧钱补贴、线下推广，并于2015年同它最大的竞争对手58同城进行了合并。合并半年后，他将之前的赶集好车分拆出来开始了新一轮的创业，就此步入汽车交易赛道。

不动产住宅的全产业链分为“制造-交易-房后-金融”四个环节，汽车产业链也可按此划分，同左晖一样，杨浩涌除了制造，在其他环节均有涉及。

2015年，瓜子二手车直卖网成立，初期是C2C模式，打着“没有中间商赚差价”的口号，做撮合买家和卖家交易的平台；

2016年，杨浩涌看重了汽车拍卖方向，为帮助个人车主将二手车拍卖给车商，开始C2B拍卖模式——瓜子拍（车速拍前身）；

2017年9月，又扩展了新车业务成立毛豆新车网，喊出“0-1成首付开新车”；同年10月，通过对现有业务进行整合，杨浩涌将公司升级为“车好多集团”，旗下拥有瓜子二手车、毛豆新车、车好多车后三大核心业务，服务汽车消费全生命周期；

在创立初期，杨浩涌就认识到数据对竞争的重要性，因此致力于打造“瓜子大脑”，即利用大数据和人工智能技术预测出一辆车的价格和售出情况，“瓜子大脑”为提高行业效率、建立竞争壁垒以及后续的业务拓展提供了必要保障。

2017年11月，瓜子二手车直卖网新推出一种C2B2C模式的“保卖”业务，指的是“瓜子”先以约定好的价格付给卖家80%的车款，并承诺14天保证卖出，剩余的20%车款也会在14天内结清。此项业务正是因为有“瓜子大脑”作为保障，才能有这样的承诺和效率。

2018年9月16日，瓜子二手车第一家严选直卖店落地沈阳，标志着瓜子二手车直卖业务完成B2C模式的转变，并且进入线上线下一体化的新零售阶段；

2019年3月7日，瓜子二手车推出“全国购”业务，促进二手车在全国范围内的流通，过了半年，又将“全国购”业务升级为“开放平台”，可接入第三方商户，与现有自营业务形成有效补充。

受疫情的影响，杨浩涌开始反思能否像淘宝一样把车搬到线上来卖，也最终于2021年9月实现了这一模式。

回顾杨浩涌整个汽车消费领域的创业历程，从C2C到严选再到平台，模式从轻到重再到轻，支持他持续迭代的动力来源于两点，一是为了提升行业效率，二是为了让消费者受益。

二、与左晖的异同

读完本书，很容易将杨浩涌和左晖进行对比，不仅是因为他们处于相似的赛道、有着相似的布局，更因为他们身上透露着相似的信念；当然两人之间也有一些区别。

1、价值观的同

杨浩涌和左晖都属于连续创业者，并且都选择了相对传统的行业，他们看到了行业内的弊端，并想要通过互联网的方式改造它。两本书多次提到，二人在做决策时的底层逻辑就是是否能够让行业变得更好，是否能够让从业者收益，这两点指导他们持续迭代。

俗话说“心有多大，舞台就有多大”，作为企业的领导人，不应该局限于眼前的蝇头小利，而要着眼于高处、着眼于未来，这样才能在公司到达天花板之前，找到新的出路，把公司推到下一个阶段。

2、企业发展路线的同

• 除了上游的生产制造环节不做，交易、后市场和金融环节都有涉及
• 都做了线上线下的业务
• 都做了开放平台，既有自营业务又开放第三方入驻

所以我认为“线上线下协同、围绕产业链上下游拓展以及建立开放平台”这三点是一款平台产品做大做强必须发展的方向。仔细想想，围绕人们衣（淘宝、天猫）食（美团、饿了么）住（携程、链家）行（滴滴、哈啰）这些平台也都是按这样的思路发展的。

3、企业发展路线的异

“链家越做越重，瓜子越做越轻”这是我认为两个企业最大的差异，也是让我产生最大疑惑的地方——同样是大宗商品，为什么现阶段车可以做到线上售卖，而房不行？

这里的线上售卖是指消费者可以在线上完成选购-消费-签约的全流程，像线上购物一样，瓜子二手车先通过在线直播讲解的方式，让消费者能够直观了解车辆，再通过在线客服对消费者的疑问进行1V1解答，若决定订车，可进行线上签约缴费，并且在政策条件许可的城市，消费者可以通过邮寄相应证照的方式，由”瓜子“完成在线提档过户。

理论上房也可以放到线上售卖，恒大、淘宝曾经进行过尝试，但都声势渐微，这是为什么？现阶段房产交易为什么离不开线下中介？线上卖房是伪需求还是没有找到合适的模式？

虽然我没有相关数据，但是根据终局思维，可以想象到未来房子也是能够在线上售卖并走完全流程的，并且通过数字化营销的方式精准卖给符合需求的消费者。只是这个过程要比实现线上卖车更久，要面临的问题也更多，而且参与的消费者也更少。不仅因为买房金额巨大，还需要考虑区位、交通、环境、配套等诸多因素。

4、竞争态度的“异”

《详谈：左晖》给我的感觉是左晖本人有明确的发展方向，未来是什么样的一直展现在他的眼前，并不会被外界干扰，他说过“别人在做什么事情，我以前没关心过，今天也不关心”。

而杨浩涌面对竞争的态度可以分为两个阶段：第一个阶段是“战争时期”，杨浩涌一直在想平台的护城河是什么？如何面对同行业的竞争（优信、人人车）？如果腾讯、阿里、头条等大企业进入如何保持优势？最终确定建立“数据”护城河；第二个阶段是“和平时期”，当竞争趋于结束，就需要更多地看向自己。

“和平时期才能搞建设，战争时期很难去抓经济”，这是杨浩涌说过的一句话，私以为很正确，也很符合现实，而左晖关于竞争的态度就有些理想化了，我试图寻找这里面的原因，因为我坚信不管做什么领域都不可能不关注竞品。

左晖从2001年就进入了房地产行业，而杨浩涌在2015年才踏足汽车行业，从业时间的差别可能是书中表现出来二人竞争态度差异的根本原因。左晖在被访谈时已经在这个行业呆了近20年，早已成为了行业中的佼佼者，处于“和平阶段”，不需要关注别人，只需要自己做好正确的事；而杨浩涌在最后一次采访时只在汽车行业呆了5年，大部分时间都处于“战争阶段”，就像副标题所写“在大赛道里持续迭代”一样，每次谈话都能感受到他面对竞争不断思考、不断改变打法的过程。

三、建立护城河

1、“瓜子”的护城河

瓜子二手车的护城河由浅入深可以总结为：资本<服务<品牌<数据/算法<线下卖场<生态/协同：

• 资本：公司没有护城河，要靠资本才能赢
• 服务：规模化的线下团队
• 品牌：无提示第一提及
• 数据/算法：预测车辆售出情况
• 线下卖场：仓储、售卖为一体
• 生态/协同：新车→二手车→金融→车后

杨浩涌说“资本挑起的战争，资本会结束它”，什么意思呢。就是资本战的本质是没法在用户端产生差异化的竞争，所以只能靠补贴来吸引用户。资本是最初级的护城河，因为自己的命运掌握在别人手里，稍有差错就会被资本抛弃。

而前端的服务是浅一些的护城河，品牌是更深一点的，掌握了这两点只能说对手攻你的时候会更辛苦一点。

更深层次的是能够基于现有的交易量建立数据的护城河，这点在用户侧上的表现就是不靠补贴，仅靠效率就能够让报价比其他人要好。具体而言，“瓜子”会依据车的参数（比如车的检测情况、有没有天窗、颜色、公里数等）预测出这辆车在平台上以什么样的价格、什么样的概率和几天时间售出，算法跑得时间长了之后，就会越来越好，可想而知，未来市场里所有的卖家都愿意把车卖给“瓜子”，“瓜子”再通过这些数据不断地提升效率，省下来的钱再反哺到报价上。

可是只有线上的数据还不够，“瓜子”还要通过建立线下卖场，形成“人货场”的闭环，将业务做得更重的同时，护城河也会更深。

最后的协同是关于业务拓展的，新车和二手车的协同，车与金融业务的协同，交易与车后市场的协同，共同组建起行业生态。生态一旦建立，就难以复制。

2、“毛豆”的护城河

“毛豆新车网”的定位是租赁平台，这是它与其他平台及4S店最大的差异。可以通过这个公式来理解租赁二字：消费者付出的价格=（新车价-二手车价）+平台利润。消费者从平台购买一辆新车，几年后还可以卖给平台，因此对于消费者来说，买这辆新车付出的价格其实是汽车折旧的价格加上平台赚取的利润，平摊到每个月相当于是租车的价格。

在上述公式中，新车的价格跟规模相关，“毛豆”的规模必须要跑到第一梯队，这样才能以更低的价格拿到新车；二手车价和平台利润又跟运营效率相关，因为车是重资产，交车效率越高，资金利用率就越高。

3、资本的正确利用

资本是建立更大优势的一个方式。融资5000万的“人人车”即便效率做的再高，体验做的再好，也是没法跟融资2.5亿的“瓜子”竞争的，因为“兵力”的差距就在那里，人多就可以形成“二打一”“三打一”的优势。

正确利用资本优势做势能就是指，通过大量投入快速把品牌和用户规模做起来，然后以赛道上头部公司的地位去市场上拿到远超竞争对手的钱，以此吸引优秀的团队，进一步把品牌和用户规模做大，再去扩大资本和团队上的优势。

但资本不应变成唯一的核心竞争力，在跟同维度公司竞争时，资本战是一种有效的手段，但与高维的企业竞争时，资本战就行不通了，因为对方比你更有资本优势，此时就要考虑更深层次的护城河。

4、持续不断地建立护城河

护城河不是一次就能规划或建立好的，而是需要持续思考持续迭代的。就像在2018年4月，杨浩涌认为“瓜子”的护城河是服务、品牌和数据，到了2018年11月，护城河又增加了线下卖场，到了2020年，新零售和生态协同又成为了“瓜子”更高级的护城河。

市场在变，对手也在变，时间和资本可以拉平当初建立的竞争优势，为此就需要我们不断前进，不断在新阶段建立护城河。

对产品经理来说，需要时刻思考产品的竞争优势是什么，目前的壁垒有多高，下一阶段要朝哪个方向发展。幸运的是，杨浩涌已经把经验告诉我们了，我们可以借鉴他建立护城河的思路（服务<品牌<数据<线上线下协同<生态）来完善自己项目的护城河。

四、对无边界的更深层理解

无边界的定义是：不以商品（包括虚拟商品）交易为中心，而以用户为中心，围绕用户的需求延展和迁移业务。本书中，杨浩涌对如何实现无边界进行了拆解：好的资本跟人才梯队的建设、跟战略，应该是一个三角，它们共同决定了公司的边界有多宽、多远。这个三角不是一成不变的，随着时间的变化，边界也会发生变化，它是一个动态的、相互协调的过程。作为创始人，要思考如何扩大边界，在公司到达现有边界的天花板之前，找到新的路，把公司推到下一个阶段。

五、双边效应

对于平台型业务，一定要知道双边效应，它是网络效应的一种，即平台上一方的增加，会让另一方获益增加，从而导致另一方的数量也增加。

如何将双边效应应用到竞争当中？先要看有没有办法让一头更固定一些，固定一些后，这头的体验就跟对手一样，在另一头就可以采用拉量的方式，这样就将双边竞争转变成了单边竞争。比如要跟美团PK，先让美团在这个城市的头部商户加入进来，这样就能保证90%的体验是同质化的，然后开始考虑拉用户，唯一能让用户切换的就是价格，这时就会出现资本战。

六、关于新零售

1、为什么做

为了提升行业效率，为了让消费者收益，做任何事情都是应该的。

杨浩涌不是一拍脑袋就说去开个线下店，最开始只是想改善用户体验，因为没有线下的场地，消费者很难集中地去看车、找车。后来在管理线下场地的时候出现了一些问题，想要通过数据的方式提高管理效率，然后慢慢地一步步开始有了把线下场景数据化，再优化线下的想法。

2、核心竞争力

新零售真正的本质，就像曾鸣老师说的，是未来智能商业时代——线上化-数据化-智能化，这三步互为依托，数据化是基础、是核心竞争力，会影响到很多公司的商业决策。商战中的数据好比战争中的情报，获取的情报越多，做出的判断就越有利，如果有一方公司能拿到同行数倍级、十倍级，甚至百倍级的数据，它就能占领市场。

对于汽车交易来说，只在线上收集用户数据是不完整的，因为用户需要眼见为实，可以将卖场作为用户在线下的触点，获取全方位、有价值的数据；同时车辆的存放、调配、运输等重的业务必须要在线下完成，这块也是企业降本增效的主要突破口，只能通过数据去提升效率。

3、怎么做

无外乎“人货场”。人的层面是怎么更高效地做人和车的匹配；货就是对每辆车用算法进行定价；场就是要围绕车、货品相关的东西来改造场地。简而言之就是通过摄像头和传感器从线下收集数据，传到线上，经由线上的算法分析，然后把分析后的结果回传到线下，去指导线下的销售动作，提高线下的效率。在这个之外，还要围绕单车盈利的模型实现盈利。

4、仓和店模式怎么选

某种意义上，电商就是仓模式。

七、公司的“道”与“术”

杨浩涌讲了早期与车商竞争的一件事：当时平台上很多车都被车商买走了，杨浩涌认为这种方式没有给消费者创造价值，所以和团队尝试了很多方法来杜绝车商（跟踪cookie、跟踪电话、建立纠察大队等），后来与城市经理沟通发现了一个严重的问题，从“术”上来说，把车卖给车商肯定速度更快，但在“道”上，又要把车商打下去，所以“道”和“术”是拧巴的，就会让执行的人很痛苦。

书中虽然没有说明后面是如何解决这一问题的，但从现在“瓜子”的发展可以发现，目前的“道”已经变成了与车商共赢。

八、杨浩涌推荐的三个视角

创业者要有几个视角：第一个是终局视角，就是你在做这件事情的时候要想清楚它最后什么样、倒推回来要做什么，终局是跟市场格局相关的；第二个视角是用户视角，就是消费者视角。想不清楚的时候，从用户和消费者的角度去看，你就会无比坚定；第三个视角是财务视角，围绕收益模型把商业模式跑通，证明自己可以持续盈利。

九、降价要慎重

动态定价，任何一个消费者知道价格有可能降低后，其消费行为就会异化，大宗商品尤为严重。比如小鹏汽车2020款比2019款性能更强，但定价反而更低，于是引起了很多老用户的不满，进而引起大批人维权；房产也是一样，业主会因为房价下跌而产生“房闹”。

所以在定价上，要充分考虑以原价格购买的那群老用户的利益，有时候宁愿送一些小福利也不能降价。

十、用“瓜子”卖车的真实体验

看完书后我对二手车交易及“瓜子”平台产生了浓厚的兴趣，于是体验了一次卖车流程（不是真卖），整个卖车流程大致分为以下几个步骤：

1. 瓜子二手车APP上预约评估
2. 平台来电确认评估事项
3. 评估员电话沟通评估地点
4. 见面后由评估员开始评估
5. 由评估员将车辆信息上架到“车速拍”平台
6. 等待“车速拍”平台上买家出价
7. 若同意售出，与卖家签约过户

这里面多了一个“车速拍”平台，在跟评估员聊天中，我才深入地了解了其中的关系：

1、车速拍是什么？

个人买家要卖车，车子信息会首先上架到“车速拍”，这是一个拍卖平台，买家需要账户里有2000元余额才能参与竞拍，价高者得。

2、车速拍的用户是谁？

“车速拍”的买家分为两类，一是个人买家，二是二手车商，他们以个人名义买车，整备后再放入自己的二手车店售卖，换句话说，“车速拍”是二手车商的一个进货渠道。

至于平台上这两类用户谁占比更多，我想这个问题不言而喻，可以问问身边有多少人知道这个拍卖平台，又有多人买二手车是通过拍卖的方式，所以可以推断出来，真正的个人买家很少。

3、中介头子

“瓜子”是卖自营的二手车，“车速拍”是帮助车商买二手车，后面“瓜子”还要做开放平台帮助二手车商卖车，回看“瓜子”的发展，从最开始打着“C2C”的旗号，到现在的中介头子，再一次证明大宗商品的交易离不开“中介”（上一个证明的是左晖）。

4、关于车辆评估

我约的是上门评估，整个评估过程花了1小时，先进行外观内饰的检测拍照，然后打漆膜仪，对事故部分做了重点检查，最后打开引擎盖看了下发动机等部分，评估完就上架到“车速拍”了。我的疑惑是评估全程没有上电脑查故障，没有查维修记录，书中宣传的好几百项检测也没体现出来，就直接上架拍卖了，怎么保障车况真实呢？问了评估员，他说在签约前才会对车进行全面检测。对这个回答第一感觉是觉得多此一举，还不如直接就全面检测，省得到时候检测出问题，又要重新估价。但仔细想想，确实是应该这样做，比如遇到像我这样并不打算卖的客户，直接上全面检测就是浪费资源，而且在上架到交易的过程中，车主还会继续用车，不如放到真正交易的环节再做全面检测。

5、看别人说的不如自己去做

看完本书，我以为在“瓜子”上卖车是这样的：卖家在线上输入详细的车况，系统根据输入的车况报一个有吸引力的收购价（类似下图），买卖双方都同意这个价格的话就会由“瓜子”的人进行验车，无误后就一手交钱一手交货。

实际体验后才发现这里面的东西不简单，除了直接接触的评估员和这种竞拍的形式外，评估员和二手车商也有私下的合作。并且在卖车的环节中，我没有感受到数据的价值，只有在第一步申请免费评估时给了一个很宽泛的估价范围（在汽车类APP上搜一下也能知道个大概），而且后续是采用竞拍的方式，有没有前期的估价对整个卖车过程基本没有影响。最重要的是，为什么我申请卖车不是把车卖给“瓜子”官方平台，而是直接放去竞拍？这是最让我想不通的，如果说竞拍（卖给车商）卖得快，那为什么卖给官方平台不能快？如果说竞拍卖得高，那“瓜子”积累的数据价值意义何在？还是说评估员和二手车商有一些看不到的交易？

这些是书里不会写的，只有亲自尝试才能发现其中的“奥秘”，也提醒我在看访谈类书籍时，既要关注高层的战略方针，也不能忽视基层的执行效果。

以上。

杨浩涌其他语录：

• 没有哪个企业文化最好，没有什么样的CEO是最好的，只有最合适的：最合适他，他也在这个领域里，又有足够强的学习能力的话，就会越来越强
• 在大跑道里，你的对手可能之前根本不是干这个的，突然就开始跟你竞争了。我一方面要把自己做好，另一方面要把头抬起来去看周边、分析竞争。后者更重要一些，而不是在一个小的跑道里面，专注把自己做好就够了
• 我不认为“瓜子”有一天做到100亿、200亿，甚至500亿就多牛了。更多的是，你在这个行业里面真的有一个很创新的商业模式，能够对这个行业产生影响
• 两个小巨头之间的竞争，小巨头和大巨头之间的竞争，相互进到对方的领域去竞争。我觉得这个将来会是常态
• 护城河的深浅，决定它是不是一个资本挑起的战争。这样的战争，其实就是公司没有护城河，要靠资本才能赢
• 有一天苏宁、京东、淘宝也做这个事，我们的护城河在哪里？我们不想让自己变成一个小白鼠，实验好了，模式跑通了，然后淘宝说，这事挺好，我来砸钱吧。京东说，你的这些线下店对我是小儿科，我的物流也有线下。苏宁说，我还有银行呢！这样的话，我们的护城河在哪里？
• 商战跟战争很像，永远是拣软柿子捏
• 我觉得竞争优势不能只是资本，团队执行力、算法也是，做得更重也是，然后你有协同效应，有生态里的其他成员来支持你也是，所以企业要构建很多的服务
• 势能就像是在有海浪和没海浪的地方划船，有海浪的话，海浪推着你走，你划一下，对手可能就需要划三下，这就是势能。而不是大家拼谁胳膊粗，那就比较辛苦了，那是拼执行力。最好的就是我胳膊比你粗，但我不跟你拼谁划得快。我划一下子就跑出去10米，你划三下才跑了3米，因为有浪推着我。这个浪就是势能
• 不是你拼命努力把团队建好，把这些东西建好，最终这个市场就是你的。这让我自己感觉到势能的重要性——就是你创业，尤其是在大跑道里面，不能埋头做
• 因为有势能，六比四的市占率不是稳定状态，七三和八二才是。六比四要么是往平了走，要么就拉开了
• 当我看到一个跟自己差不多的对手的时候，我是很紧张的，会想尽一切办法拉开差距，去掌握那个势能，而不是跟它打巷战
• 到一定的规模后，最终你站到那个平台，你有这样的团队和资本，决定了你的边界有多宽、多远，而不是说我做的业务决定我的生存状态
• 执行得好就是一个好战略，执行不好就是一个烂战略
• 如果创业公司是0到1的话，“瓜子”到0.7了。0.7的意思是模式基本上稳定了，有一个不断优化的过程。“毛豆”还处在0.3，0.3就是你还看不清楚怎么到0.7，只隐隐约约觉得那个方向是对的，应该去做，但中间的好多问题我们还需要不断地开会解决，讨论一些策略
• 一个企业做的所有事情都是围绕护城河来的，要把它建得足够深。只有建得足够深，你才能利用核心竞争力把公司带到下一个阶段。到一个阶段建护城河，到下一个阶段再建护城河，这样企业才能持续往上发展
• 你只要不断地增长，很多问题就可以解决
• 对于所有的公司，想要找某一个城市，或者某一个区域市场，通过守的方式存活下来都很难
• 创始人是推动变革的一个核心力量
• 未来数据越大的公司，肯定会接近商业的本质
• 电商公司很简单，你的出路就是要不断把效率提升上去，把你省出来的钱去市场上做价格竞争，用更高的概率把车收进来；然后买家这端，你的体验越好，用户赔偿、保障这些东西做得越好、大家越认你
• 这么多年，全世界如果还有电商没能啃下来的几块骨头，它们一定是有服务层面的东西在，否则早就被吃掉了
• 万亿赛道其实没有多少，无非就是教育、汽车、生鲜、服装、餐饮、医疗。
• 一个市场越分散，平台的价值越大；越集中，平台就越辛苦
• 汽车电商化有两个重要的因素，一个叫“一口价”，一个就是车一定要可退
• 一个商业模式，看它的产品结构，看它的定价，看它的目标人群，其实是从用户视角、终局视角、财务视角，多重视角去评估的

作者：产品乱弹 产品管理，瞎胡乱谈。