新消费品牌崛起原因与线下市场的机会

近两 年 ，新消费品 牌如何做线下是始终存在的共性问题。

为什么做线下？如何做产品，场景，人群的强关联，这就是一个成功的产品要解决的三个问题，即消费场景，沟通场景，交易场景。大传播时代已经过去，如何产生动销逻辑是所有新消费品牌要认真思考的问题。

近年来，中国一批新消费品牌快速崛起，受到人们的高度关注。它们的特点是发源于线上，深耕电商运营和社交媒体，销售额增长迅猛。

但随着线上流量越来越贵，众多新消费品牌开始重新审视线下。但是对于这些新消费品牌来说，面对巨头林立的传统渠道，如何实现线下渠道的结构性突破，是当下新消费品牌能否成功的核心问题。

01大品牌是怎么成功的？

大品牌是怎么成功的？概括来说，有四个维度：

大需求，大单品，大传播，大分销。

基于这四个维度，总结出一句话：大品牌是基于历史特定条件形成的必然结果。

为什么这么说？首先来看第一个维度——大需求。

一、大需求

我们先定义一下，什么叫做市场需求，并不是消费者想要就是需求，而是消费者需要，而且还能够消费得起，才能叫做市场需求。

什么叫大需求？

这里的“大”，不是指数量上的大而广，而是指在单一层面上有一定数量级的需求。

举例。90年代初期，老百姓在解决完温饱之后，慢慢有了可支配收入，从生存的角度，第一需求就是喝水。很多企业看准了这个巨大的市场需求，纷纷推出了纯净水。

当时市场上有很多纯净水品牌，同质化现象非常严重。大多数纯净水厂商都希望能从中寻求差异，运用自身独特的优势来彰显不同，求得生存。

乐百氏在行业内率先推出了“27层净化”的概念。“27层净化”给消费者一种“很纯净，可以信赖”的印象。

但事实上，“27层净化”是什么?是其他纯净水厂家达不到的工艺吗?一定不是，它只是一种营销传播概念。

而这种营销口号恰好符合马斯洛最底层的生理需求。在马斯洛需求层次理论中，从层次结构的底层向上推，第一层底层基础需求就是生理需求，这是一个很重要的基础需求。

乐百氏用了一个非常显性的关键词—“27层净化”， 通过这个关键词来告诉消费者，你的需求可以满足，但满足的是什么？是14亿人对水干净安全的需求，这是个非常底层的需求。

乐百氏和娃哈哈，一个基于渠道，一个基于品牌广告，快速地占领了当时中国人对水干净的需求，但是这对于后进入者来说，要想再打纯净水的概念，已经很难再超越这两个品牌了，于是，很多品牌开始往消费者更高层面的需求挖掘。

消费者对水的需求再往上是什么？比如相对物质条件比较好的一部分人，想喝好一点的水，健康一点的水，这时候市场马上出来第二个品类：矿物质水。

纯净水虽然干净安全，但它是软水，矿物质水是有添加矿物质的。显然，矿物质水可以补充身体里的矿物质。

康师傅、冰露、今麦郎等一众矿泉水品牌，正是抓住了这个概念，在已经饱和的水市场当中，切掉了一块大蛋糕。

当纯净水升级到矿物质水之后，再有新的入局者，怎么切割市场？

我们看看农夫山泉是怎么做的。

农夫山泉提出了“天然水”的概念，对自己的定位是“农夫山泉有点甜”，如今，农夫山泉一年卖1300万吨，显然，农夫胜出了。

再后来，农夫开始对自己升级，提出了“我们不生产水，我们只做大自然的搬运工”。

再之后就是统一的爱夸，百岁山，昆仑山还有5100等，虽然价格带不同，但打出了更高端的矿泉水，稀有水源地等概念，来满足消费者的各种需求。

中国的14亿人口有一个共同的底层需求，建立在这样一个市场需求基础上，才有可能成为国民级大品牌。后进入者在马斯洛的上层不断地切割细分市场人群的需求，也就越来越小。反观来看，品牌越满足马斯洛的底层需求，市场的需求也就越大。

二、大单品

当市场有了巨大需求，品牌商要想满足，就必须要满足形成真正市场需求的第二个条件，老百姓必须能够买得起。

可是九十年代初，消费市场的特点是从无到有，老百姓的可支配收入不高，这就要求产品的成本必须要足够得低。

那什么样的产品能够将生产成本做到足够低？

一定是大规模生产的产品，一方面在原材料端大规模采买，大规模生产，大规模分销都会将生产成本压榨到极致，成本足够低。

当年雪花啤酒在极短的时间内从东北走向全国，就是通过大规模兼并整合，对收购来的工厂进行生产改造，把酿造啤酒的小型设备变成大型设备，并且全国统一生产同一类型的产品,以此大幅度的降低了生产成本，用低价策略，挤垮中小型对手，迅速占领了全国市场。

雪花的策略就是通过一个大规模生产出来一个足够低价的产品，来满足14亿消费者的需求，基于大需求，生产出成本足够低的大单品。

三、大传播

当企业有能力生产出既能满足消费者需求，又有足够低成本的产品，接下来就是在全国广而告之了。

在那个时代，新闻联播结束后到天气预报的这一时间段，是各大品牌商的兵家必争之地，谁抢到谁就是央视的标王，很多全国性品牌都是在那个时间段一跃成为全国性消费品牌。

为什么？因为中心化媒体巨大的辐射范围，能够完成对消费者一次性教育。

虽然标王的价格很贵，动辄就数以亿计，但是分摊到每个消费者的头上，成本却又极低。

所以大单品必须依赖于大传播，在大传播下，必然会出现大单品。

在大传播和大单品相辅相成的逻辑下，就会产生大分销。

四、大分销

在过去，市场只有线下渠道，KA渠道，餐饮门店，终端便利店，夫妻老婆店，特渠等，每个品类的不同，渠道侧重点也不同。

比如计划性消费品类，洗发水，卫生纸等，属于囤货类产品，他们的主要战场在大卖场；但是像即时性消费品类，比如可口可乐，消费者从生理上发出的需求，如果渴了累了，就要立刻喝到这个饮料，对于品牌商来说，就要第一时间，让消费者立刻买得到。 

可口可乐早期有一个营销理论，叫做3A策略，即买得到（Available），买得起（Affordable），乐得买（Acceptable）。

其中最核心的动作，就是要让消费者能够买得到。后来可口可乐将3A策略做了升级，把3A策略改成了3P策略，无处不在(Pervasiveness)、物有所值(Price to value)、 心中首选(Preference)。

但是不管怎么变，不管是买得到还是无处不在，都离不开一个动作，渠道分销。

这就是在特定的历史条件下，大需求，大单品，大传播，大分销，形成了一个封闭的嵌套式体系，即使产品不够好，但价格足够低也可以做到市场垄断；即使价格不够低，但渠道足够强，比如啤酒品类，品牌商通过抢占门店优质货架，也能完成最大限度的市场占领。

在模式单一，产品单一，渠道类型单一的前提下，做线下的核心是什么？

发现足够大的细分需求，生产足够低价的产品，通过传播和分销对这类稀缺资源进行占领和垄断，最终形成超大规模品牌。

虽然线下竞争如此激烈，大品牌尚能做得可圈可点，那为什么总是做不好线上？

02大品牌为什么做不好线上？

从内在底层逻辑上来讲，很多做深度分销的传统大品牌不是做不好线上，是不能在线上做大。

可口可乐可以说是中国铺货最广的一个品牌了，在中国的售点覆盖最少超过600万家以上，但是到现在为止，可口可乐在全国只有11000多名销售代表。

我们算一笔账，如果一个业务代表一天拜访30-40家售点，一周最多能拜访150-200家，11000多人最多也就能直接覆盖160-220万家售点，这还不算重复拜访，也就是说可口可乐能直接覆盖的售点总量是有限的，那么剩下的售点是谁来帮他分销的？

中国线下实体店大概有近2.2万家大卖场，近20万家便利店，600多万家的夫妻老婆店，这么多的售点，靠品牌商自己分销肯定是不可能的，品牌商必须依托于外部的经销商和批发商一起协助他来分销。

可口可乐的每个装瓶厂下都设置有二三十个办事处，每个办事处掌握几十家101客户，将他们按线路或区域划分，每家又面对几百个零售终端。如果在某个区零售终端比较多，101客户也相对增加。

不仅仅是可口可乐，几乎所有的品牌，都有自己的分销机制，康师傅叫做通路精耕，青岛啤酒叫做微观运营，今麦郎叫做四合一模式，但是不管什么样的模式，这些模式本质上是一条价值链，这条价值链靠什么生存？靠层层的加价来生存。层层加价靠的是什么？是价盘的稳定。

所以，价盘稳定的价格就是他们的生命线。

因此做线下的品牌对价格是极其敏感的，如果经销商卖品牌商的货不赚钱，或者赚钱不稳定，经销商一定不愿意来好好卖这个产品。

可是线上卖货，就是通过造节，特价促销来获得消费者的青睐。但是这种价格波动对线下的影响极大，如果品牌商的价格不稳定，线上的价格一崩掉，线下分销商的利益因为价格的波动而得不到保证，就不会有经销商和分销商给这些大品牌卖货。 

所以，这就是大品牌为什么对线上这么警惕，也是大品牌为什么做不好线上一个很重要的原因，因为要维护线下价值链商品价盘的稳定。

03创新品牌大量涌现的逻辑

当下创新品牌的大量涌现，我总结了几点。

第一个是无限货架，无限货架就是天猫，淘宝这种电商平台。因为产品上架成本为0，所以某种意义上产品是可以无限制上架的。

有限货架是什么？就是线下的便利店，KA卖场超市的实体货架。这些货架位置总数是有限的，所以并不能够无限制地上架，商家只会挑选最好卖的，利润最大化的产品。

有限货架和无限货架比较起来，最大的区别是，想要获得更多的流量，无限货架需要购买，有限货架需要一家一家地铺货，谈判，把实体商品摆到超市货架上。

无限货架因为不存在上架成本的问题，而且电商平台的算法，也会定量的分配一些流量给到商家，所以对于新品牌来说，在线上上架产品，一定是首选，门槛低，触达消费者快，有数据反馈。

而且线上巨大的流量也会让新品牌有机会触碰到消费者更多的细分需求，这些需求过去在线下，零售商是无法满足的，但是线上把细分需求一旦聚合起来，也是不小的销量，加之国民可支配收入增加，人们开始追求马斯洛的更高层次消费，情绪性消费、成瘾性消费、社交性消费和健康性消费。

这种多元交叉结合的需求涌现，自然而然，线上就会出现新消费品牌大量涌现的局面。

04创新品牌的局限性

在线上诞生的新消费品牌大量涌现的同时，也存在很多的局限性。

首先是新消费品牌的人群过度细分的问题，我们看到线上因为上架成本太低，所以竞争也非常激烈，而线上的品类大多都有过度细分的情况，这些品类因为过度细分，在线下的应用场景很小，而且人群很少，所以走向线下的时候，会遇到坪效不够、零售终端不愿意上架的问题。

在线下实体门店，一个门店一年几万块钱的房租，每天的房租水电人工，每天每个货架，都是有成本的，算上每天的销售额，每卖一件商品，必须要保证这个产品在一平米的平方里面有足够的周转率才行，没有周转率就会亏钱。

所以终端店会优先售卖大品牌，畅销的品牌，消费者认识的品牌，利润高的品牌。

第二个问题是利润不足，大多数新消费品牌都是代工生产的，这就导致成本相对都比较高，而且诞生于线上，从一开始就没有考虑过给中间商预留利润，一旦到了线下，就会发现渠道的利润不足，如果留足利润，售价又太高。 

从能力上来讲，新消费品牌都是电商的逻辑，它发育出来都是电商的能力，而且所有的营销行为都是波次性的，比如网红主播双11，618，或者转转直通车，这样一波一波的大促活动，带来的是价格的波动，波动的价格是无法构建稳定的价值链，没有价值链就做不了线下。

相反，如果做线下，价格就要稳定，不能像跳舞一样，上蹿下跳，视价格为生命的线下经销商，确实没办法承受。

05线上种草，线下有效吗？

线下所有品牌的售卖逻辑是记忆模式，什么叫记忆模式？在电视上打广告，然后消费者记住了，去线下购买商品。

今天的购物行为，已经从记忆模式进入到了记忆、搜索、推荐和算法的混合购物模式。

比如京东的搜索比例占比是65%左右，用户进入京东会直接点击搜索商品名称；淘宝天猫是给用户推荐，基于用户喜欢的，在算法上做了一个人群标签，分别推荐。

回归到线下，如果在用户没有记住这个产品的情况下让他购买一个陌生产品，几乎是不太可能的。

所以新消费品牌在线下想要做起来，就必须要让用户来记住这个产品。

问题在于线上的种草，让李佳琦直播，消费者下单购买后体验，有效吗？

坦诚地讲，我对这个是持怀疑态度的。

达人推荐下产生的购物行为，这种购物行为被称为情绪性消费。比如在抖音刷到了一种零食，主播卖力的试吃试喝，用户冲动型购买了一箱，但吃了一两次就搁置，一直放到过期扔掉。我相信大家对这种场景应该不陌生。

线上冲动的购买不代表会有消费行为。对于消费者来说，必须要在特定的场景下，有强需求，恰好我们的产品在，消费者调动了大量的感官来体验了产品，然后给消费者留下深刻美好的印象。

举个例子，我们最初是从哪里见到的王老吉？是不是火锅店?

为什么是火锅店？因为场景、产品、和人群的需求，三者之间强关联，只有这样的体验之下，消费者才有可能记住。

所以线上种草，到底能不能产生线下的消费价值？还有待考量。

06新消费品牌怎么做线下？

那新消费品牌怎么做线下？

产品一定要有消费场景，一群人在共同的特定时间和空间内去消费。有了这个场景，再去找动销逻辑。

在那个场景下，消费者为什么会买我们的产品？ 

找到动销逻辑，再去构建价值链体系，不要一上来就找经销商，找了经销商，经销商不知道怎么卖，产品很快也会死掉。

今天做大规模媒介传播教育已经很难了，我们必须做消费者的强体验，强裂变来不断累积用户，不要谋求一瞬间覆盖全国，但是要做累积、做复购、做这种留存的模式，然后深化社区运营能力，这才是运营真正的核心能力。 

比如泰山啤酒、虎邦辣酱、泡泡玛特等都是典型的案例。

虎邦辣酱创始人陆文金当年做辣酱的时候，突然发现这个市场没法做，老干妈作为主流辣酱在传统的终端售点早就抢占了头部资源，做到了市场份额的90%，比老干妈贵的卖不动，比老干妈便宜的不赚钱，老干妈整个线下壁垒已经无法撼动，作为一个新入局者，怎么进？

陆文金想了很久，最后在场景上找到了突破点，即“外卖场景”。

在外卖场景中没有老干妈的影子，甚至找不到全国任何一家辣酱企业的足迹，而且很多外卖餐都需要一些口味上的刺激。陆文金把它的产品和外卖做了强关联，包装容量做成小包装，口味上也配合外卖做了调整。

显然，产品、场景、人群三者匹配一体，虎邦与老干妈正面竞争的战场顺利转入到外卖渠道，在外卖渠道做到3个多亿。如今虎邦辣酱已经是外卖商家不可或缺的伙伴，地位无人能及。

这就是产品、场景和人群强关联，带来一个强消费体验认知，在这样一个闭环逻辑下，才能形成品牌。这也是当下新消费品牌需要认真思考的。