OKR有四张刀——刀刀砍向组织中的顽疾

大家好！我是大黄蜂，今天继续跟大家聊完《这就是OKR》这本书。讲一下书中介绍的OKR的四种利器，把把是尖刀呀！刀刀砍向组织中的顽疾。

那企业组织中最常见有哪些顽疾呢？组织的第一个顽疾：追着指标走，忘记初心。

KPI指标的重重压力下，从上往下层层分解后，其实我们往往已经不知晓为何要设立这样的考核指标了，但又必须完成，那就只能很死板地去执行。甚至就不需要你思考，只要执行就好了。

书中讲了一个惨痛的案例：福特公司的“平托车”。

1971年时，美国的消费者越来越倾向于更轻便、燃油效率更高的日本和德国的汽车，福特汽车的销量日渐萎缩。于是福特CEO要求设计部门尽快设计出一款经济实惠的小型汽车——平托车，还设定了两个死指标：重量低于2000磅，成本低于2000美元。

这款车最终达成了这两个指标，但是非常容易着火！因为油箱离开后保险杠只有15厘米，稍微有点追尾就会爆燃。

结果这款车导致了几百人死亡，几千人严重受伤！

而这个重大安全问题设计工程师居然是早知道的！而且只需要增加一个1美元、1磅重的塑料部件，就能防止油箱被轻易刺穿。但当初为了完成那2个死指标，而放弃了这么重要的安全部件。最终结果是这款车于1978年被迫召回，成为当时汽车史上最大的一笔汽车召回事件，并引发大量的诉讼！对福特汽车的品牌和商誉造成了毁灭性的打击。

所以OKR的第一把刀就是“聚焦和承诺”。聚焦于目标“O”，而不是“KR”。

如果在后续实施工作中发现KR无法支持目标O的实现，不像KPI由于与绩效考核挂钩而通常不变，KR是可以并鼓励及时调整的。

少即是多！

在设定 OKR 的过程就会逼着你把最重要的两三个目标挑出来，然后专注在这两三个目标上。不要把目标O变成了“待办清单”，太多的目标注定了精力的分散。我们必须集中优势兵力，打赢两三个关键的战役。否则，被逐个击破的就是我们自己。

组织的第二个顽疾：各扫门前雪，内耗严重。

在很多公司，部门之间往往都是互相扯皮、各自为政、内耗严重的。特别是销售人员跟技术人员。销售人员在清晰的业绩指标的压力下，往往是最积极，最渴望迅速签单的人。而技术人员的考核指标往往不是很清晰的，是老板和HRD们最头疼的问题。

且技术人员常犯两个毛病，一个是总喜欢应用新材料、新技术、新工艺，喜欢炫技，而不是快速满足客户的需要；二是总希望要得更多，各种功能都希望实现，不懂得取舍，导致进度总是跟不上市场的节奏。

所以OKR的第二把刀就是“协同和联系”。

因为 OKR 的沟通机制要求是公开透明的，所有人都能看到各个层级的OKR。员工能非常清楚地看到领导和其他部门同事在未来三个月想要达成的目标是什么，希望获得怎样的关键结果。

然后员工就会开始思考，依据领导的目标定制属于自己的 OKR ，然后再跟领导一起讨论。从上到下、从下到上双向设置 OKR 的过程，本身就是组织内部非常难得的一次沟通机会。

而且OKR的设定是要求“上下对齐、左右对齐”的，如果不同部门的OKR出现冲突，就需要以更高级别的OKR为指引，迅速调整对齐，从而达到“上下一致，力出一孔”。

比如作者杜尔自己就会把自己的目标写在便签纸上，贴在身边的白板上，其他同事路过他的工位时都能一眼看到，都知道当下他最关注的事是什么，自己是否能帮助他，或他的事情能否帮助到自己。当所有人的目标都清晰可见的时候，沟通成本就会大幅降低。

这样公开透明的工作环境，往往会使人愉悦，工作的氛围会大为改善。

组织的第三个顽疾：复盘反馈少，方向跑偏。

KPI往往是年头设定，年尾考核，所以一般都是不变的。公司上下都以为大家都很清晰目标了，所以员工也很少能获得领导的有效反馈，自己也很少去定期复盘。走着走着，目标就模糊了，指标背后的意义更是不晓得，很难感觉到自己的工作对公司有何贡献，敬业度就会大大降低。

所以OKR的第三把刀就是“追踪和反馈”。

OKR 并不是在年尾或者期限结束后，才来评估定制目标的成果。

OKR 鼓励员工在整个过程中随时的追踪和确认 OKR 的进展情况，领导不断地给予即时反馈，帮助员工清除障碍和成长。

在这期间目标O也是一般不会变，但如果发现关键结果KR因为环境或者顾客模式改变，那我们就应该适时、适当地修改我们的关键结果KR，以保证我们能顺利地达成目标O 。

具体的反馈周期会根据项目的情况各有不同，有些处于关键节点的项目甚至需要每天都反馈，研究第二天如何调整。有些已经成熟的项目可能一两周才需要反馈一次。这样才能保证OKR实施过程中，所有人始终盯着目标，不要跑偏，不要做无用功。

组织人力的第四个顽疾：只要六十分，摸鱼躺平。

根据盖洛普GALLUP的调查，全球都出现了“员工敬业度危机”。在工作上只有约13% 的员工是对工作或是职场有热情而且忠诚的；剩下的 87%的员工，只要其他公司给出超过20%的加薪幅度 ，他们就会马上离开公司。他们的工作大多都是能及格就行，得过且过，摸鱼躺平。

所以OKR的第四把刀就是“挑战不可能”。

OKR 之父是英特尔公司CEO安迪.格鲁夫，在他任职的 11 年间，凭借着 OKR 的魔力，每年带给股东的回报超过 40%！他提出了设定目标的两个关键：

第一，困难的目标比容易的目标可以更有效地提升绩效。

第二，明确困难的目标比含糊困难的目标更能造就高水准的产出。

在前面文章提到的英特尔“粉碎行动”中，第二年初就设定了一个“不可能的目标”——8086芯片获得2000份的设计合同，是去年同期的4倍！但正因为这个“不可能的目标”，逼着大家去追求十倍好的创新方法，激发潜能，成就突破。

当时的情况是，英特尔也没有办法在一时半刻改善效能，改良版的8086芯片还需要一段时间才能出来，无论是性能，还是易编程性都还落后于摩托罗拉的68000。所以只能创造新说法，把自家的 8086 用新的方式进行包装，强调支援服务，提升品牌概念，深入挖掘其他方面的优势，打一场市场攻坚战。打赢的士兵就能获得飞往大溪地旅游的机票。

但是第一季度没达标，第二季度没完成进度，第三季度还距离目标有点远。此时，大家的邮箱都收到了大溪地的旅游小册子。最后一个季度的冲刺，最终达成了全年2300份设计合同！大部分的人都一起飞到大溪地去狂欢。

总结

• OKR的第一把刀：聚焦和承诺，砍向“追着指标走，忘记初心”的顽疾
• OKR的第二把刀：协同和联系，砍向“各扫门前雪，内耗严重”的顽疾
• OKR的第三把刀：追踪和反馈，砍向“复盘反馈少，方向跑偏”的顽疾
• OKR的第四把刀：挑战不可能，砍向“只要六十分，摸鱼躺平”的顽疾成功的管理法往往都是概念很简单，执行起来却很难。

OKR也是这样！OKR这四把刀虽然很锋利，但要用好，还需要苦练内功、深研刀法、格斗实战。

本书中还列举了超 10 多家公司的例子，如何运用 OKR 高效地达成目标，非常建议大家买一本来学习。要记住，点子不值钱，执行才是关键。

从今天开始，运用 OKR 来定制激励人心的目标，带领团队一起来做一些了不起的事情吧！