目标管理的核心方法—OKR

我们分三个小节来分享，分别为：1 什么是目标，2 如何理解目标管理，3 OKR和目标管理的关系

首先要明确一下目标管理中目标的概念，在管理中，究竟什么是我们所说的目标？

目标所体现的是我们对于未来的期望。将所期望的结果进行具体化，作为管理的起点，这就是对目标的基本理解。这样我们就给出的定义，“目标就是对于未来期望的结果的具体描述”。如果加上另外一个时间的概念，就更加完整，更能体现目标的时限性。

目标有四个关键内涵：

1，目标是描述未来的：所有目标的设定关键是以未来为导向，关键不在于过去的数据和经验。目标的设定主要是以外界和未来的思考为主，内部和过去的经验仅是参考。那种只依据过去经验的数据来制定的目标，本质上是错误的本末倒置的思维方式，做个比喻，这相当于看着汽车的后视镜往前驾驶。

2，目标描述的是期待的结果：既然是期待，就要表达内心中对未来的渴望和追求。因而目标的重点在于其挑战性，而不是可实现性。米开朗基罗有句关于目标的名言：“制定目标最大的危险就是制定了一个较低的目标，而且我们达成了；而不是制定了一个较高的目标，我们没有达成”。而松下幸之助讲：“如果你坚持上二楼，你的热忱会为你找到梯子；如果你只想试试，那你什么都得不到。”OKR就提倡设定挑战性的目标，并且是未来为导向的管理工具。

3，目标是当下制定的：德鲁克先生是这样理解的：“目标总是以某种预期作为基础的，而预期至多也就是一种‘有所依据的猜测’。世界没有一刻是静止不动的，时刻都充满了变数。”

由此可见，目标是当下对于未来的“想象”，是基于目前对于自己、对于外界的认知而做出的关于未来的判断。但外界未来究竟会发展成什么样，自己又会成长为如何，这本质上都是未知的。

这意味着，一旦目标制定完成，那么从下一个时刻起，理论上讲目标的有效性就可能逐渐消失，所以后续关于目标的修订和迭代就会成为一个关键议题。

“目标刻在岩石上，计划写在沙滩上。”这句话充分体现了目标的后续修订和迭代的重点是如何达成目标的计划，而不是目标本身。除非目标设定的前提条件——即外界条件发生重大变化或内部出现重大困难，与原来的预期有重大偏离时，才会考虑修订目标本身。

4，目标是塑造未来的工具：MbO——目标管理的原文表述为Management by Objectives（德鲁克定义），直译过来就是“通过目标来实施管理”。这样来看，目标是管理中的一种工具和方法，是一种塑造未来的工具。德鲁克先生讲目标不能决定未来，它们只是一套用来调动各项资源与能力去创造未来的方法。

而要塑造未来，首先就是要想象一下未来是什么样子，尽管目前的想象还不那么清晰和现实，但这不妨碍我们朝这个方向努力，更不妨碍我们持续不断地去想象，让未来逐渐清晰和明了。但如果你不针对未来设定目标，那你达成的未来就完全是偶然和运气，也就不存在所谓的管理了。

刚刚我们理解了什么是目标以及目标的四大内涵，那么什么是目标管理呢？这是我们这一讲的第二个部分

刚刚说过，MBO英文直译，即通过目标来实施管理，那么很显然，进行目标管理的首要动作就是的设定目标。以设定目标为起始动作，目标管理分为三个阶段， “定目标，抓过程，拿结果”。这个表述非常到位而接地气，是典型的互联网公司的语言。而我想做一点调整，如上图，我把它改为“定目标，抓过程，复结果”。

1.定目标：管理是不是一定要定目标呢？这样的探讨在我的工作坊中已经进行了很多，不论在哪里，探讨的最终结论都是这样的“没有目标，就没有管理”。这句话意味着如果你不给团队、不给成员、不给自己设定目标，你就没有办法实施管理。可以试想一下，没有目标你如何做计划，你如何做激励，你如何做跟进……这就相当于海上航行的帆船没有目的地，结果可想而知。对于个体来讲，没有目标似乎是还可以接受，因为实际当中真的很多人没有明确的目标，也生活的不错、也有很好的成就，因为他够努力，能够把握当下。但对于一个组织、一群人来讲，如果没有统一的、共同认可的目标，那你如何组织他们、如何协同他们、如何有效利用资源、如何把握机会呢？既然我们要达成管理的四重结果，这里，我们就要考虑是否有必要设定想要的四类目标。

2.抓过程：目标定了，计划有了，结果是不是自动会达成？显然不是这样的。这有很多原因，例如：

• 目标和计划都是原来的想象，而不是现实；
• 实际当中一定会出现无法预见问题；
• 人的心态和积极性也会波动；
• 人员的能力也不一定能符合预期；
• 彼此的协同一定会出现问题……

所以，抓过程不是你要不要抓，或者喜不喜欢抓的问题。抓过程是与个性和管理风格无关的事情，不论你是什么个性或者什么风格，过程是一定要抓的，阶段性跟进是一定要做的。过程跟进很弱，容易导致失控；而如果管控过严，则又会让下属丧失积极性和创造力。所以，过程“如何抓”才是个好问题，即跟进的频次、强度、方式如何确定。这个问题与任务的重要性和复杂度相关、与事态发展变化和预期符合程度相关、与人员能力和意愿、以及成员及部门之间协同的难度和状态相关，管理者要根据这些要素的变化来对抓过程的方式、频次和强度进行适当的调整，直到达成结果。这个过程，好的工具和方法能起到事半功倍的作用。

3.复结果：目标计划定好，过程抓的到位，并根据具体情境进行调整，那么结果达成与否都属正常。而且，不论是否达成，这样一个挑战性目标的达成过程，都是值得总结和复盘的。所以，我把“拿结果”改为“复结果”。有一家企业，他们不同团队每月都有三个规定动作，一是定OKR，二是搞团建，三是做复盘。OKR不用重复说明。他们的复盘则是针对本月特别值得总结的OKR或任务进行的。做得好则有经验，做得不好也有教训，这都是学习。“向过去学习”这句话表明过去的经历是有价值的。因此，典型的目标达成过程在绩效达成、经验积累、人员成长和文化塑造四个方面的深入复盘，是值得而有意义的。

最后，第三部分，OKR与目标究竟是什么关系？

OKR的理念，真正符合目标本质内涵。OKR是基于组织总体战略、目标来设定，甚至溯源到组织的愿景和使命。OKR描绘未来，表达期望，OKR推崇设定挑战性目标，其完成率60-70%是正常的，从而在内在心理上激发去做的更好。

在OKR之前，是没有一款工具真正能体现德鲁克目标管理精髓的方法和工具的，KPI不是，KPI是一款控制型工具，适合管理中部分场景。平衡记分卡更不是，它是战略拆解的工具，不是目标设定的工具。它说明要设定哪些目标，但没有说如何设定目标，没有定义清楚目标应该长成什么样子。

OKR自英特尔发明开始，就清晰地说明了什么是目标，目标结构是什么，O描述你想要什么，KR描述如何证明你要到的关键结果，可以作为O达成与否的评价标准和判断依据。那么换一句话简洁地讲，O+KR加到一起是什么呢？O+KR就是德鲁克目标管理中“目标”的概念。格鲁夫创造性地用O+KR的方式，解构了目标管理中目标的概念，能够将目标以公式的方式定义清楚，这是他对管理学极大的贡献。

进而，OKR从谷歌发扬光大为一整套管理方式，用来定目标，抓过程，复结果。这是我们对于OKR的理解，它是目标管理的工具，不仅仅是目标定义工具。