姚凯飞：SaaS入行的一点记录

最近密集跟一些同行前辈交流，反复提到：“解决企业用户的什么问题？需求强度多大？市场上是否有同类产品，有何优势？”经过反复思考，结合实践，发现延伸出来几个问题：服务什么类型的客户？产品解决的问题属于链路中的哪个环节？这个环节在企业运营过程中占据什么样的位置？能带来多大的影响？是否存在链路多节点耦合？能否单节点评价效果？能否显性评估效果？构建多价值点的复合型团队如何搭建？

下面稍作展开进行探讨，前后话语体系更加偏重在初创公司，而非成熟公司：

1.早期尖刀型产品

在初创阶段早期，理应在有变量的环境下，找到产品功能&解决方案与业务需求和市场的最大交集（PMF），以及和团队现有能力的交集（FMF）。当然产品功能和解决方案在不同语境下，含义也有差别，切口是产品功能，业务闭环是解决方案。

早期团队，应该先做切口，再展开。不要贪图最大的交集，因为有几个点：产品需要持续迭代，没有一蹴而就的；持续与头部和标杆客户做探索，KA做show case，降低其它客户对新事物的认识；没建立行业品牌前，要做到轻介入、轻部署、兼容性高(好在现在数据化、上云、AI化慢慢变成了行业的共识，IT化、数字化也在逐步提升，轻部署快应用成为可能)。在探索中，找出跟团队能力匹配，企业需求痛点明显，且长期外采的需求（平衡好效率、成本、隐私、企业核心竞争力等问题），做单点极致提升。

尖刀型产品也存在客户群体选型和路径不同而不同。客户的区分，往往是对产品的区分，成熟度不同的客户，往往对产品的需求，产品的功能需求差异很大，不同群体有不同的需求逻辑。比如客户群上，SMB往往需要的是30-60分的产品，KA往往需要60-90分的产品；KA有专业的人，SMB没有，所以也存在服务头部KA，共创后有部分标准化流程和能力的规范化，而这些也是SMB客户所需的。大部分时候我们区分客户，一般都会用KA和SMB来区分，往往KA也会更加定制化的需求；但有时也要看切入的维度，切入巧妙的话，在产品层面可以极大地规避个性化的需求（很多时候，都是解决多部门的人员和业务复杂度上带来的问题）。在产品探索过程中，做了一定的探索后，往往可以通过一些配置化、流程SOP和低代码来完成，当然这个往往需要跟客户完成一定的共创。

尖刀型产品如果能做到后付费和短周期订阅，那更加极致，销售压力也会更小。比如按测试效果收费；比如作为可落地的解决方案，能否有非常场景化且收敛的客户需求；比如收费模式以季度或半年度为付费周期，逼着公司进行产品迭代和服务；当然也不能太短，太短了，容易拉高服务成本和客户退出成本很低。

如何评价尖刀型产品，除了财务角度的，也可以通过产品埋点和客户反馈来侧面衡量，这里不过多展开。

2.单/多节点价值：客户需求与产品功能

尖刀型产品立住了以后，如何在合适的时间点去做延展，并如何延展也是非常重要的问题（单价值点到多价值点）。这里对单节点价值到多价值点的问题，结合选品工具展开讲讲。单产品价值点产品有时会随着产品规模化会被摊销，比如普世的选品工具（可以快速地看到shopee、amazon的爆款销量、gmv等），商品数据本质是个信息差的摊平，如果所有商家都用了，信息差就不存在了，这时候单个爆款选品属于非强价值点。

那怎么拉升价值呢？可能再做后面的延伸是一个解法，比如找到爆款后能否找到爆款的供应商（sourcing功能），甚至提供一件代发（dropshipping）；比如也可以换个角度，对于非跟卖的品牌客户而言，能否爆款背后找到指导产品开发的逻辑，比如解构到爆款背后的元素，然后用于如何用这些元素来指导开发；基于元素粒度趋势数据的反馈，这里对于KA可能可以解决一部分的问题了，但是SMB可能都没有可以看懂和使用这个趋势数据的人；能否再做延伸，能否提供更确定性的服务（基于元素和工厂提供的产品制造能力），你既可以用选品、也可以用元素趋势，还可以用我的货，就是爆款率能提升上来，更往产业端靠也是一个思路。

站在功能和解决方案的角度，我们再剖析一下。如果到技术层面我们去看选品这个产品，爬虫抓取数据是其中一个功能，数据展现也是其中一个功能，一件代发也是其中一个功能，链接工厂提供供应链能力也是其中一个功能，部分功能可以被组装为一个业务的解决方案，每个业务解决方案对应一个业务痛点和市场需求规模，并且不同的组合的客户画像也不同。

功能到解决方案，有时候也可以认为是更低维视角的单价值节点到多价值节点路线。换个视角来看，也表明了前期路径、边界、组合面向的客户都特别重要，短期产品做成什么样子（提供什么功能&解决方案），长期做成什么样子（提供什么功能&解决方案）。中间的过程同样非常重要，这是路径问题，所以理性看待竞品，很多时候大家走了不同的路，并且都有可能到罗马。当然这背后也跟竞争格局有关，80分足够用还是需要90分，没做到之前，尽量不要铺太开，理性认知市场需求和能力边界是非常重要的。产品与业务贴合性不够好，缺少连接性的产品容易耗散团队和客户耐心。

可以看shopify历年的发展

shopify的多模块&货币化率

数据来源:Albert Wang《Shopify: A Sustained Success Story》

在路径探索过程中，必然遇到探索的能力边界问题，这时候要么深挖现有产品方案，要么持续补充团队，才能做探索。这也是方向、团队、融资补充循环往复迭代的过程。多价值点的saas产品，故事性在变大，能力要求也在变高，难度也在变大。

以上面讲到产品单价值点和多价值点问题，那能否做更好地设计，让多价值点变得自然而然呢？结合路径和产品链接能力做设计，能否像乐高积木一样，对底层做得足够标准，然后长期还能在各个产品间完成串联和连通，比如外部数据(爬虫、三方数据)、内部数据(一方数据)的收集为底座的数据中台能力，比如ERP基于订单数据的精准备货预测，比如基于前端商品反馈的流量分发能力(商品画像中评分低的商品，在推荐中获取到更少的流量)，比如基于一方数据的各类营销和用户运营能力。从卖货体系，到服务体系，再到供货体系。

单产品功能到多产品功能协同的能力很难，但是长期是立得住、立得久的重点。当然也可以通过区隔客户群体，多个垂直服务领域并行增长，业务割裂以后，底层能力复用变低，成本也更高。多产品协同难度更大，但壁垒也更高。在业务流程、组织角色、工作方式等维度做拆解组合，做好版本切片，敏捷迭代、持续做可落地交付。

3.护城河之一：产品/功能(价值点)间的连接和协同能力

那长期如何建立护城河呢？我觉得其中之一就是在长期跟客户业务陪跑，持续迭代中，完成产品功能到解决方案，再到价值节点的升级；最终帮助客户完成内外流程的连接与耦合非常重要，也可以认为是上面说的多价值点的串联。那什么叫内流程、什么叫外流程，什么叫内外流程耦合。下面分别以企业客户和SaaS公司为例来讲讲什么是内外流程和耦合。

电商企业很重要的一个部门是商品企划和选品，内流程中选品与企划在商品流通中是源头，上下游部门会产生协同，而协同发生的效率和上下游联动链条长度则是关键。新品上架后，我们从漏斗来看，投放同学需要进行新品测试，以便加速新品的汰换和晋级速度，站内运营需要给到新品测试流量，数据部门需要及时的反馈商品的数据效果，供应链端需要及时的根据数据反馈进行翻单和备货等等。差的企业的例子，企划部门上架了新品，因为新品的不确定性，投放因为投老品爆款在短期内比投放新品带来的ROI更可控和高效而不愿意给新品投放量，运营部门同样不愿意给固定的新品流量，导致新品永远很难起量，企划和小单快反成了空话。

以Shein为例，从公司业务视角展开讲讲。Shein做小单快反非常成功，背后是一套支持体系，企划部门新品上架，投放快速测试，汰换部分商品，然后运营站内承接，快速给到固定比例的流量，供应链团队因为单小所以需要及时反馈和翻单，并且因为小单快反，所以无法备货（一个spu200件，一个sku在5-20件），所以需要一仓发全球，这时候需要仓配和物流提升，仓库的大小分波和SOP需要非常快，以上为内流程；外流程是工厂端，工厂端需要足够短的账期和稳定的支付，才能小单快反，足够短的账期需要足够快的物流时效，因为账期>履约时间+支付回款时间才是正循环，而履约时效是需要单量规模和履约成本来决定（单量大了dhl给你更低价格和更快的通道），当然也有时代的流量红利和以上多节点的业务坚持。

小单快反需要耦合更多的前后链条，如果解决的是其中一个功能点那根本没法跑通，电商链路太长，企划、选品肯定是刚需，但是可能就是单节点，没法拉升，能串联，但是又是低介入的串联。在流量红利期启动，Shein用了10年逐步探索和打磨出了内循环、外循环以及内外循环的耦合。

SHEIN供应链管理要素

数据来源:公司官网、浙商证券研究所

从saas产品提供服务的视角来看，能够服务的足够深入和贴近业务，帮助客户做内外流程串联，长期能拉升产品价值。从SaaS公司内部组织的视角来看，其实销售、产品、技术、客户成功等部门的配合，也可以认为是内外流程的一个典型案例。需要跨越部门边界的串联，完成内外流程的串联，如何定一个合理的KPI，如何拆解到各个部门的KPI，通过串联价值传递和落地，让客户对产品价值产生强感知，从而长期续约。产品化与运营化的强耦合，强弱耦合，背后核心是产品与服务、业务方案、销售能力，而核心是人效指标。销售能否清晰地传递产品价值，完成信任构建，产品和技术能否快速承接销售单，并完成轻介入的快部署，数据的持续的积累，售后和客户成功能否完成更好的服务。

补充一句，多产品功能和多价值点固然重要，但是最初作为增长杠杆的产品，需要做极致的PMF验证，初期精准和深入才能完成冷启动。产品的边界、有所为和有所不为。因为大部分公司没有能力提供完全闭环的服务方案，如果能提供，也往往是非常通用的方案，这时候也有可能可以垂直切入，在业务细分领域进行探索，专注在灵活、易用、深入等维度，早期功能上需要做trade off。

4.团队配置

说完功能、解决方案、价值点、联动，再说说团队的迭代，因为铺开的过程中，需要持续的团队补充或能力升级。因为在团队配置上，偏科的团队容易出问题，特别是业务理解力不足是最大的问题。saas要落地对需求贴地飞行，业务性不足，容易产生逻辑惯性，对真实需求理解较浅，特别是操盘者需要了解生意是真正如何进行的。比如产研背景的团队容易YY客户需求，这时候如果早期产品切入点又不够痛，团队容易耗散，很难走得长期。业务模型和逻辑有时会“骗人”，操盘过程中不仅需要模式和数据，操盘的绝大多数时间是衡量执行和关键策略细节在客户端的效果。包括你做客户访谈和产品调研的时候，很多需求客户说了有需求，但是到了付费环节，可能客户又不愿意付费了，这些都是非价值强点，或客户没有表达出真实意图。

产品功能在前端偏显性，而背后的链路、业务逻辑梳理偏隐性，能否通过梳理和业务适配实践，跑出一套解决业务问题的SaaS才是根本。这里面经验和业务体感就很重要，不然确实很容易歪，痛点识别不清。比如选品、网红数据，如果不做深挖，市面上的产品都是价值点过于薄了，单点做到极致，对于客户而言也很难度量，且很难影响全局。生意是人经营的，数据具有滞后性，是果非因。因为数据化，流程化，与过去相比更容易得到部分反馈，所以做生意的人也多了起来，门槛也低了。但做生意本质并没变，所以整体来讲大多数团队去做了分母，希望自己可以持续探索学习，努力做分子。

5.总结

科技在发展，企业在进步，客户观念也在变化，永远有不同颗粒度的领域可以去探索，SaaS生态和开放度也在变好，希望同行友商一起探索出一条路。有时候也不用太纠结竞品，成功的路有千百条，怎么切入，怎么做各有各的做法，选好大方向，持续迭代，坚持跟客户一起共同成长才是关键。