逐字稿：字节团队负责人分享他是如何从专业岗升到管理岗

大家好，我是策略产品经理夏唬人。

周末训练营内部做了一场大咖会，这场大咖会不是关于专业内容，而是职场进阶相关的：如何从专业岗到管理岗的跃迁。

我相信这是大部分职场人的一个目标。

我们的分享嘉宾是训练营14期的同学，也是字节的一个团队负责人，虽然级别很高，但是内容相当接地气，下面是这次分享的逐字稿，相信大家看完能学到不少东西。

逐字稿比较长，重点部分我都高亮展示了。因为其中有太多的“接地气”的分享（理解那个意思），所以不便公开，训练营内部小范围分享。文章内我以……代替。

以下正文。

首先感谢各位的时间，然后感谢夏老师邀请。然后我们今天讲的课题主要就是说如何从专业产品到团队管理岗。这个议题其实是这样的，就是说我们现在能做到管理岗的同学其实相对来讲比较少一点。但是在这个过程中其实有很多问题，不是因为由于岗比较少，是由于各位没有往上多走一步。然后，今天就来讲一下从专业岗到团队管理岗到底有哪些的这个坑，然后包括我们有哪些问题需要解决，包括有哪些认知需要就是翻过来。

因为你在专业过程中其实我相信大家很多人其实都很专业的，就是做的业务也都很 OK 很不错。但是你会发现很多时候晋升的时候你晋升不上去，或者说出现了团队在外面招一个空降的领导过来带团队。对，反正会有很多这样的问题。

那我们今天来说一下。

01 为什么你没有想到自己能当上管理岗

首先第一点，我们在那个升级的过程中，其实整个过程中其实很多人是没有意识到自己可以作为管理岗的一个管理者，因为是这样的就是很多同学其实觉得自己做 P 序列其实挺好的，然后也没有那么累，没有那么辛苦。然后为自己接下来可能升级的话其实也没有这么个预期。

但是你会发现很多管理岗的人升级上来有两个途径，第一个途径是赶鸭子上架，就是团队里没有更多的资源招一个人。然后那他又需要去有一个人做这件事情，那就需要在团队内部有一个同学晋升上来，我们称之为赶鸭的上架。这种同学通常会经历一段时间的痛苦，然后成为一个相对来讲比较 60 分以上的就是管理者。

管理者还有一类就是完全是自己有意识地去升级，这类的同学其实相对来讲比较优秀，有一定的胆识勇气，包括野心。因为作为管理岗和这个 P 序列，其实最核心的点在于说你要有一个敢于领导大家走向胜利这样一个野心，这个很重要。这就是为什么有很多人意识不到自己有管理岗的一个原因。

首先第一点，认知上，他觉得自己可能做不到这样的状态，不能带领大家走向胜利，害怕怂但是没关系。第二点就是他可能会觉得我应该做好我自己的事情就好了，不要去考虑那么多。但是其实他没有意识到他其实可以已经能做到那个位置了。那第二个就是作为管理者，按照专业思维的这个产品的思维去带领团队。这个问题其实是一个常见的事情，就是刚才我说赶鸭子上架那部分的小同学，他们经常会遇到这种情况，就是他们会遇到说我是一个我是一个 P 序列转到 M 序列的同学。然后我现在面临的情况就是我需要去让这个我的业务做得更好，我需要让这件事情效果做得更不错。比如说策略的话，可能要说收益更高一些，对数据更好看一点。但是其实在这个过程中不光是业务层级上你要做得很好，而是说你要在每一个环节都要去把自己和你的团队做得更好当然这个过程中可能需要很多的步骤，我们后续可以讲一下。但是这个环节中最重要的一个思维的转变，就应该是你要带领大家走向胜利，而不是你自己和这个业务怎么样。因为业务其实如果你带领大家走上成功，其实业务大概率结果不会特别差。

然后还有一个就是如何对团队内部人员进行规划管理。平级管理，对上级管理。因为这个东西其实在我在工作过程中其实遇到过一些坑，就等我后面会讲。然后这里边其实在我看来，你对同级管理，对你的上下级管理其实都有不同的方式。为什么要对同级管理？然后还要对上级管理？因为向上管理这个大家伙都听过，都觉得挺正常的。但是其实很多时候不是那么简单。平级管理和向上管理，它们本身都是有一定的差异的，包括目标可能也不一样，因为你的领导和你的平级对你的预期不同导致可能会有一定的区别。但是团队内部同学又是另外一个状态。然后如果你还是刚才我们那个身份中你是赶鸭子上架的同学，好，那恭喜你，你可能这两点可能做得不会特别好，因为你可能主要在团队内部同学上就要耗费很多精力，然后你的平级管理就做得比较差。然后向上管理，你只能以业务的结果说话。对，其实这样的过程其实是大多数刚升上来的管理者管理岗的同学经常遇到的问题。

02 刚上管理岗，我建议你做两件事情

那我们首先第一点要怎么做这件事情呢？首先你先要判断你所在的公司的资源。这个资源是代表什么呢？代表说你是可以大量招人，有 head count 还是说你不能招人？你只能用原有的团队去做？还是说你现在的业务其实本质上来讲已经到了一个什么状态，你需要去做到一个什么状态这样一个过程需要这样一个判断，这个判断其实是这样的，我们需要在这个过程中把自己应该做的事情列出来。

举个例子，比如刚才我们确定了我所经历的公司，就直接点，我所经历的公司可能只有字节，是一个资源比较丰富的公司，他们可能对人才的招聘的要求就是应招聘招这样的逻辑。比如说假设我们现在就界定在我们在一家小公司，我们升到了管理岗。然后这个时候我们现在需要确定的第一点是我们的业务现在是什么状态，我们的业务是要以一个到达什么程度？比如说举个例子，我们现在业务中 OKR 和我们现在业务的匹配程度有多高？

那为什么要先统一这个事情，先调研这个事情，就是你现在所处的业务和公司的状态，其实跟你现在做 OKR 的分配的这个方式很有关系，核心指标和未来规化的目标是否对应在 OKR 上，然后 OKR 是否对应在人上？

举个例子，当我去了一家小公司的时候，团队组织架构的人员的技能包括结构都完全不符合他现在想要做到的业务预期。举个例子，我们当时要做假设用户增长两倍或者一倍这样的一个状态。但你会发现团队里其实做增长的同学很少，都是做什么都是做一些内容的同学。那其实不是说内容同学做不了增长，但是这个分工还是有区别的。然后你会发现整个团队中人员 OKR 对齐的方式也不一样。比如说我看到的同学就是我今天的内容应该是做成做出一个什么样的内容，这个内容我应该怎么做得更好，怎么迭代？对这样的一套思路完全是一个内容的形态去做这样的。

那在我看来这个过程中你需要解决的核心第一点问题是什么呢？核心第一点问题就是你的团队组织架构与现有业务目标是否首先匹配。比如说举个例子，现在你带了一个团队，刚才说我们要做一倍以上或两倍以上的这样的增效。好。那我告诉你首先第一点，你先要确定这些人的背景是什么，我一般去一家公司会怎么做呢？我会就比如说假设我是空降过去一家公司，那我会先看我现在下属的所有的简历，我会找 HR 问一下，我说能不能把其他同学的简历给我看一下，我了解他们的技能是技能数，因为在我看来其实他们的技能数对我来讲很重要。然后接着我要知道的是前序这家这个团队的 OKR 是什么，包括她们每个人完成的情况是什么样的。然后来判断整个团队的团队架构和技能架构是否符合我现在的预期。

……

03 平级管理

第二个就是刚才我们提到了大平级，因为平级在我看来是管理者的口碑建立者，这个角色就是你的好与坏。你在老板心目中的印象的好与坏，不仅是你的业务导向。就比如举个例子，你觉得你能通过业务来改变你在老板中的心态和包括地位这是肯定的这是肯定的，但是，不止这么多。因为在管理过程中，其实我们一般会讲情绪管理，然后预期管理，包括方向管理各种管理的模式。

但是在我看来，其实你的平级如果跟你的预期是一致的，因为刚才我说了，我们如果把他们的 OKR 统一了，一旦拉通了他们其他部门，让他们 OKR 跟我们对齐。那这个时候我们带来的结果是什么呢？平级级跟我们的目标一样，你所有任何事情都不会有特别大的阻碍。你用业务作为一个筹码，把这个项目和整个公司的业务推动得很快，让评级能够在这个过程中刷到存在感，并且有一定业务价值体现，这就是你对评级的最大的价值。评级对你的预期中也是这样的，价值万变不离其中。

尽量多地绑定你的评级，让你的评级觉得这个事情对他有价值。一旦他认可这件事情，他觉得这件事情对他有价值，并且在年底有一定的可以在述职中说这件事情。恭喜你，你大概率不会有太大的问题了，因为你会遇到很多很多能够在那个过程中帮你说话的人。对，这就是平级管理。

04 上级管理

上级管理的核心在开头的时候我提到了一个情绪价值的问题，就是很多 P 序列转上来到 M 序列的同学，他其实不太在意情绪价值的管理，对上级的情绪价值管理还是在以 P 序列的思路考虑问题，就是我只需要把业务做好，我业务说话就 OK 了。但很多时候其实不是这样的，因为情绪价值是老板或者说你的上级对你是否能够继续看重，给你更多的资源，给你更多的信任的一个标准。

这里提到了信任信任在我这些年工作以来我觉得信任是什么呢？在我看来，信任就是一个非常好的一种货币。为什么呢？因为信任是可以被消耗的，但它也可以被产生。

……

05 下级管理

那这里边最后写的是一个下级管理。下级其实在我看来是最好管理，也是最难管理的，因为他们是你的直接情绪的感受者，也是你的胆气所在。就是我带团队的时候，其实我觉得带团队中最难的就是让大家伙觉得我能做到，我也失败过。

我先说一下，这个很真实，就是这样的，我也失败过。但是当你成功的时候，其实下级是很听你的。对，但是当你失败的时候，你要做到什么？你要做到的是让下级觉得你还能成功，还有机会可以帮你会给你提意见。然后你要认真听取他们的意见，然后通过他们提供供给你的信息，快速地找出一条可能能成功的路。对，这是你要做的事情。

那这个时候我这里边提一个议题，就如果说你是个空降的管理者，你如何在一个月时间内让你的下属听你的。我刚才说了，我说你你先去要，你先要到一家公司之后先要看你下属的同学的简历，知道他们技能数是什么。第二点就是你需要知道整个过程中这些同学都在干嘛，然后他们的角色权重是多少。比如说举个例子，这个人可能做增长百分之，占比50%，那个同学可能增长百分之二十三十，那这个 5% 这个同学可能就比较重要一些对吧，然后包括他们自己的内心的状态，你会因为你到一个新团队肯定要 one one 对吧，大家伙互相地聊一下。

你需要干一件事情或两件事情。第一件事情是什么呢？就是要懂他，就是刚才我说的那么大堆你需要做的一件事情，就是你要知道这个人最擅长干什么。你要懂她，懂她之后，让她去做最擅长的事情，让他有成就感。比如有的人擅长对外社交，有的人擅长团队内资源分配沟通，有的人擅长把一件事情做好，就完全 P 系列的极致就是把一件事情做好做到极致。

第二件事是什么？第二件事情就是当你下级出了问题的时候，就举个例子，刚才我们说我说有些下面的同学跟评级没有搞好关系，或者说没有分配好利益，导致她做事情可能经常会被人怼是吧，那就是该怎么办？你需要去出面帮他解决，而且一定要解决好。解决完之后回来告诉他跟他 one one 告诉他要以后怎么处理

06 如何让一件事情看起来更加性感

那最后就是这个这个东西是这样的，这个东西可能涉及到比较大家伙不喜欢听的东西，就是如何让一件事情看起来很性感的这个概念，就是至少让老板评级下属都觉得很性感，都觉得很有价值一件事情。那该怎么做呢？画饼，需要注意的是画饼不等于胡扯，而是有逻辑，有预期的去规划未来的事情。虽然我这方面技能也不太好，不太强，就是画饼能力不太不是特别强，跟某些同学我的前同事们比起来可能还是差一些的。但是我就深刻感觉到一件事情，就是当你能够让一件事情看起来更性感，并且你画这个饼是对的。注意这地方说的很重要的一个点是，并且你画的饼是对的，而且让这个饼看起来很好吃，很性感。

那恭喜你，你能拿到至少在两到三个月或四个月左右时间，你拿到的资源一定是满额的。因为在一个公司里，我是刚才在开头说了一个公司的资源不可能是满负荷的，给你的一定是一部分，那你怎么能做到抢资源呢？就是你要把一件事情说得很好看很好听很好吃才行。但是这里边我刚才强调了一点，一定要画正确的饼。

…….

最后可能送给大家一句话，就是你肯定会遇到的情况，就是当你从 P 序列算的话， M 系列的时候，这个一定要胸怀远大，然后心狠手辣。这个为什么要加这个挂个字？其实我感悟比较多，但是这里归跟大家说了，当大家走到那个真正走到管理岗的时候，你就会发现这个胸怀远大真的很难，那心狠手辣也真的不容易，真的今天分享的到这。

07 QA环节

有几个问题太接地气，我放几个能放的。

01 舔狗派和能力派哪一边好一点

它没有绝对的好与坏。就是我给大家说一个实际的例子，我在字节的时候见过两派的极端的人什么意思呢？就是这两派的顶尖人物我见过就是那种舔狗到什么程度。舔狗派他们更重视的是情绪价值管理，他们能让自己的老板觉得这个人就是我想要的人。但是能力派那种人就不屑干这件事情，因为他们的、业务能力远远能够达到这个状态，能做到他画的饼几乎能全实现。这种人他不屑于去舔老板，因为他知道自己能力是最重要的。

02 怎么应对对上舔狗，对下心狠手辣的领导。

哦这个问题是这样的，我见过，我的以前有个领导是这样的一个人，他就是这样一个状态，他就会对下属压榨特别严特别多特别狠，压榨得特别狠。然后对上舔得特别多。原因是因为这个人他没有能力，他就是完整的舔狗害，基本是完整的舔狗派或者正在往舔狗派发展的一个人。对，他这种人他其实脑子中没有一个清晰的对业务的把控和规划。这里边其实我给大家推荐就是夏老师的课，夏老师课里边我看了一些课的内容其实都是 0 到 1 的一些东西，包括一些 0 到 1 到 10 这样的一个东西。其实我觉得这个东西真的很有价值。

就是在你做 leader 的时候，你首先要有一个能力，就是说至少先把盘子撑起来，这个很重要，这种领导其实你不用怎么对待他，我告诉你想救他的话，你就告诉她要怎么做，你不想救他的话你就直接听他要怎么说，然后你就怎么做就好了，然后准备换公司换团队就好了

03 老板在领域里不是很专业，导致工作目标和策略认知不一致，如何向上管理和开展工作呢

这个问题问得好。这个问题是我们常规的 P 同 P 序列同学和到 M 序列的过程中一定遇到的问题一定遇到的。这个情况一定要怎么办呢？我给你举个例子，你可以靠两个方式解决。第一个方式是你能够找一个这个行业里很专业的，他认可的人，让跟他聊完之后他就能你的老板就会知道，那我可能就在这个点上可能不行；

夏唬人 京东/美团/阿里/快手策略产品专家，策略产品经理训练营主理人；微信公众号：夏唬人