DTC品牌如何实现流量与供应链协同？以SHEIN为例

对大部分的DTC品牌来说，如何实现流量端与供应链端的协同，从而形成整体的飞轮效应至关重要。本篇是以SHEIN为研究对象，针对其流量端与供应链端的协同机制做了研究。

一、SHEIN特色

1.1 流量&供应链协同

流量&供应链协同(低价、不Low、小批量生产、还赚钱) = 数据+消费趋势(设计师/运营)+定价+供应链，下图为其核心业务流程。

1.2 飞轮效应带动增长

出货快，款式新，花样多，性价比高(多快好省准)，测款成功率比别人高(款式更多/单量更小)，得以让工厂单批交货快，库存小，工厂能稳定赚钱；用户选择更多，物流更快，用户忠诚度/稳定性更高；长期性价比等闭环后，飞轮效应凸显，客户的高忠诚度和复购也带来了更高的测款成功率。

快时尚行业三角模型

资料来源：《SHEIN及其背后的服装柔性供应链》，42章经

二、前端流量&供应链能力

2.1 前端需求捕获能力/C2M

【能力】用户需求数字化与丰富度(站内外爬虫，提供可以借鉴/模仿的素材，从用户端、市场趋势去反推产品力)、产品设计/摄影敏感(百人设计和摄影团队，筛选严格)且数字化(设计、摄影可通过前端用户反馈数字化可度量、商品标签体系逐步完善)。

【表现】优质素材生产能力强、爆款率从行业平均20%提升至50%，站内转化3-4%(DAU在2kw左右)。

SHEIN 运营流程图

来源:中信建投

利用「消费者洞察数据」+「竞品数据」+「营销数据」(颜色、款式、搭配、场景、图案以及价格变化等)，SHEIN能够快速捕捉到流行趋势，不仅关注平台上的已知数据，更要关注未知世界的数据，并且快速、持续、大批量地推出各种款型，让时尚(Ins风)贯穿其中。对商品全生命周期建模，尽早地挖掘了“爆款”候选集。并且与传统快消Zara对比，SHEIN最大的优势是款式和更小的单，Zara 的供应链也足够快，SHEIN出的款量更多更丰富且可以更小，这里有中国供应链的优势(Zara40%的订单由内部工厂（欧洲）生产，40%由欧洲和非洲的外包工厂生产，仅20%的业务外包给亚洲工厂)，也有线上数字化的优势。

2.2 商品企划与测品

【能力】最小单元协同(企划环节拆解最小业务单元，并建立SOP)、广告与站内商品效果数字化(构建远远高于传统行业的认知周转率)。

【表现】快速完成商品的优胜劣汰(快速赛马，让产品自身去接受市场的自然选择)、快速的商品上新(每日上新5000款左右，各类目，比如女装在400-1000款，对于传统服装企业，这个能力很恐怖)，2020年能上新大几十万到百万款商品。

SHEIN 及 ZARA 上新周期对比

来源:中泰证券研究所

这些款式和设计不追求高端，但是追求高端感，一个个都是MVP产品，让用户的行动投票，通过用户反馈进行模型修正，一旦出现爆款趋势就集中打爆；SHEIN以天为单位完成产品认知迭代，而传统行业往往需要一个季度、半年才能做一次产品复盘和产品升级，SHEIN的这种灵敏度是建立在环节的精细划分的基础上的。认知升级拼的不是“创意”和“预算”，而是数据技术带来的“速度”和“精准度”。针对每款服装，利用大数据预测出生产数量。当然，真正做到实时快捷反应的系统，仅仅从技术上努力是不够的。这块在SHEIN boss直聘上的岗位为广告素材设计岗，参看下面的招聘要求。

2.3 供应链协同

【能力】供应商信息共享(生产数据、产能数据、面料数据信息打通，产品、成本、订单、跟单、品控、物料等管理系统协同工作)、财务运作和回款能力(整链路现金流健康)、库存控制能力(精准预测、小单快返)、供应商配合度高(货款账期短、保净利润)。

【表现】75%的工厂直采订单，生产出货在5-8天(面料制作1-2天，裁剪、车缝和收尾3-4天，二次工艺（绣花和印花）1-2天。)供应商平均货款账期在7-10天(根据供应商表现及等级稍有不同)、平均净利润在6-9%、库存滞销率10%以内，快速给工厂回款带来了高度配合的工厂数字化。

SHEIN供应链管理要素

数据来源:公司官网、浙商证券研究所

零售的经营能力=库存管理能力，零售本来就是一个低毛利的事情，一件库存往往需要10件以上的销售来拉平。存货周转率是极其重要的指标，应收、应付账期也在一定程度反映了企业以及产业链上下游的现金状况。在中国、中国香港、美国 3 个市场中，普遍的集中度排序有相近的特征，即集中度：运动服>男装>童装>女装，集中度提升幅度:运动服>男装>童装>女装，男鞋>女鞋。

女装普遍是市场集中度最低的品类，拒绝“撞衫” 的心理和多种风格的设计空间对款式上新速度、款式丰富度等提出了新的要求，背后的数据测款和控制非常关键，起初SHEIN为了构建这块能力，对工厂是小单工厂是补贴资金的，保证工厂能够盈利。长期健康、合理、都快的账期(广大供应商最大的痛点，货款账期的时间)，让工厂也能够接受更高的工艺要求和临时的加单和下单。

2.4.互联网&数字化

【能力】相较于其它传统快消巨头的互联网电商构建能力(成熟的自研APP、OMS、WMS等系统)(虽然相较于国内成熟电商平台相对一般)和线上品牌运营的能力。

【表现】快速的获取用户和服务履约能力，自建站带来数据丰富度(用户行为数据积累，不仅仅是订单数据)&闭环，投放AB系统带来快速测款。

SHEIN 供应链环节核心拆解

来源: 中信证券研究部

数字化能力也是整个系统的连接线，比如企划设计、摄影阶段，通过数字化后，每个设计师、摄影师的照片有多少的点击率、转化率、订单一目了然；KOL、KOC的带货能力也是可以被快速度量(比如花了多少钱，ins的点赞互动如何，这些都可以用外部爬虫获取的，没投之前也可以更精细化，这个其实跟完美日记的有点像，后期我们讨论)。

2.5.仓储能力

【能力】国内/全球海外本地仓(中心、中转、发货仓)(在佛山、南沙、比利时、美东、美西、印度有6大物流中心，在洛杉矶、列日、马尼拉、迪拜、孟买、义乌、南京有7大客管中心)，

【表现】各仓协同，带来的履约时长的下降，低库存的控制力。

资料来源：新浪微博、华创证券

2.6.规模化后的能力

【能力】物流费用低(DHL全球第七大合作伙伴，官方指导价格的三折，并且真正有优势的还是仓位的保证，尤其在今年的环境下)、线下店(旗舰店、折扣清仓店)；数字化深度挖掘客户需求，通过规模壁垒构建产业链平台，

【表现】物流成本接近普通履约成本的三分之一，物流仓位在特殊时期的稳定性，商品极致的性价比。

2.7 红利

流量红利(KOL、FB、Google、Youtube、INS等)、中国强大的供应链优势、经济下行周期、疫情带来的产业链回流。由于新冠疫情的爆发，全球工业生产遭受重创，我国2020年三月得到较好控制，工厂提前复工。

但海外部分国家疫情 9 月迎来第二波爆发。由于部分工厂关闭是永久性的，疫情控制后的产业链重建需要较长时间，而低端制造的发展中国家疫苗普及时间也会晚于其他国家，这也为SHEIN的发展创造了更大的空间，大量订单流入国内。服装产业链有望独享强劲内需红利，叠加海外大量订单流入的利好，整个国内纺服产业链或将强势回暖。

数据来源:WHO，东吴证券研究所，数据截至 2020/10/19

2.8 总结

总结以上几点，从站外需求捕获、测款&柔性供应链、品牌合一投放、强大仓配履约几个方向，SHEIN都在构建一定的壁垒，单独看，每个点好像与国内大型电商或者前沿工厂没有吊打对手的点，甚至是平均水平，但是核心点是整套系统的闭环、流转能力，各个模块各司其职，互相配合，业务单元最小颗粒度、高效配合。从抽象层面来看，这不仅是女装，更是整个快消行业都可学习、可复制的算法逻辑。几乎每一个环节里都有信息的接收、输入、决策、执行这样一个过程。

数据来源:用户增长黑客干货

三、未来

3.1 国内的可能性

听说也有回国渗透的打算，当然现在来看，海外市场的发展空间更大。这套柔性供应链体系的特点是交货快、订单小、测款更准确、商品的生命周期管理更有效率，最终的结果是库存率低、性价比高; 未来同样有市场空间，只不过是有别于跨境的流量体系，前端系统需要做改造。一个小插曲，为什么SHEIN 2011年开始启动SHEINSIDE的时候，没有选择国内(特别是15年蘑菇街合并美丽说，女性垂类电商在国内也是一个性感的事情)。从侧面了解到，是因为当时国内市场过度竞争的环境，在企业尚未形成核心竞争力(供应链能力)之前，很难健康持续地打磨供应链(国内烧钱圈地太疯狂了)。

3.2 产业上游渗透和改造的机会

既然能够准确预测成衣的需求，理论上原料环节也是可以介入的，我从国内的制造成本结构来看，原料、人工成本占前两位，这里面优化空间巨大，当然原料、辅料数量也是百万级的，里面的坑也很多。

资料来源:Wind，光大证券

在制造成本中，32%的面料成本是最大的一部分，而且面料利润高，要做到面料研发才有壁垒，利润才会高。不过确实面料、辅料SKU也极度丰富，目前SHEIN在做一些尝试的也就几百个，我们也可以看到SHEIN关于面料相关人才的招聘如下图。

除了面料以外，制造人工成本占了25%，因为也同样是大头，工厂工艺流程的优化也是存在一定空间的，对于挣辛苦钱的零售业也需要挤出来这些空间，从下述招聘信息我们也看到SHEIN的需求。

3.3 数据&算法赋能

通过构建更加智能化的优化前、中、后端流程，带来整个流程效率的极大提升，个人认为转化、销量预测、履约至少还有很大的提升空间(目前还比较基础)。比如SHEIN也招聘仓储&物流的运筹优化人才，如下。

3.4 女装规模化&数据中台化后的方向

通过女装积累的极低履约成本、用户需求捕获、素材创建优化、快速测品、供应商协同等能力，可以横向延展，扩充品类，并且通过品类扩充延展其核心能力，从而较早地做好被亚马逊挤压的防御(国内垂类被全品类平台挤压明显，比如蘑菇街、贝贝、蜜芽等，不确定跨境未来是否有可能出现)。SHEIN陆续开始招聘美妆新品开发，并在2020年11月上线了独立美妆shopify站点:sheglam.com

除了上述类型的扩充以外，SHEIN也在主站通过第三方商家入驻的方式，快速扩充品类宽度与深度。

四、其它问题的探讨

4.1 外贸工厂的机会

【优势】拥有供应链能力，知道供应链的know how。

【劣势】但单一工厂太单薄，多和快需要更多工厂协同，没有流量撬动的订单流很难撬动其它同行，供应链属于后续能力。

4.2 站群、流量的机会

【优势】拥有流量端资源的团队，更容易撬动供应链，所以供应链资源相对好谈。

【劣势】但是这个流量优势是卖图片+采现货模式下的流量，跟SHEIN商品企划、测品、小单快返差别较大。差别一个是前端需求的捕获能力，另一个是供应链的协同能力，这两块的能力可能需要站群模式下做大的改革。站群模式下，前端流量不稳定，款式变化快，现货采买没有供应链协同能力，并且往往大部分玩法希望首单赚钱(需要改变想法，做高复购和体验)，跟SHEIN路数差异也很大。

4.3 SHEIN模式的难点

各个系统的初步构建能力(每个系统都好像不难，但是都做出来并且及格就是联合概率问题了)、系统间协同能力(最小业务单元化、前后端数据联动带来的低库存略等)、时间打磨出来的柔性供应链能力(国内少有规模化的柔性供应链需求)、长期做生意本分的信任(账期短、保利润)。

4.4 未来SHEIN模式潜在的一些可能变量

强背景下的资源聚集效应(明星/大佬创业者)、极致算法&数据下的翻倍效能(不确定对不对)、有供应链KnowHow的二代企业家、没有包袱&足够有供应链信仰的流量玩家、好的切入点(比如类Lululemon少SKU，供应商可以控在1-3家代工厂的好切入点)等。

作者 | 姚凯飞 Brand AI创始人，通过DTC品牌一方数据，结合实时机器学习，提升营销投放的ROI。