CEO视角：现金流管理的底层逻辑和核心要素

主要分享内容

• 企业不同情况下的现金管理方法
• 财务预测和财务压力预测
• Q&A

最近比较流行用乌卡时代来描述当前复杂多变的宏观大环境。“VUCA”即 Volatile，Uncertain，Complex，Ambiguous。当下全球疫情持续，国际环境复杂，俄乌战争情况不明朗，整体经济和商业状况非常动荡。受此影响，一些行业也受到冲击，有些行业甚至不复存在。

今年上半年加剧的疫情给很多企业踩了一个急刹车，企业的收入大幅度下降，而成本则不可能在短时间内及时调整，每天都有现金流出，现金余额日益减少。在此背景下，企业的现金流管理话题，已经从日常财务人员关注话题，变成了很多创业者最关心的一个话题。现金流管理已经上升成为眼前最紧急的事情，对有些公司甚至是一个生死考验。今天我的分享将围绕着CEO视角需要了解的现金流管理的底层逻辑和核心要素。

企业不同情况下的现金管理方法

1. 现金充足

如果公司刚刚完成融资，或经营性现金流为正向流入，创业者判断目前现金比较充裕，建议需要做未来12-24个月的预算和现金流规划，在规划中考虑如何高效利用手里的现金，可以根据公司具体情况，考虑把富余的现金用于理财、开展新的业务、或进行产业链投资。

例如，有一家线下生鲜超市业务的公司，去年刚完成一笔融资后决策开展线上业务第二曲线，并积极着手布局。今年疫情加剧后线下业务受挫，而由于去年的及时规划，线上业务的充足准备在特殊时期弥补了他们的损失。

另外，创业者也可以考虑一些投资良机，设立产业基金，利用好基金和股东的杠杆，在上下游进行一系列投资布局。在今天这种困局下，很多上下游企业也在寻求融资机会，对于现金充裕的公司来说是布局产业链的良好时机。疫情前估值较高的公司，这两三年中估值通常也会作出调整，对现金充裕的企业来说会产生出很多投资机会。

2. 现金有限

当企业现金有限的时候，需要明确未来12个月的预算、业务发展计划和现金流规划，并做好逐月的审阅和调整。

同时，砍掉一些不重要、不紧急的业务来保证现金余额充足，延续企业的正常经营。这类企业至少要预留6到8个月以上的经营现金，以便给接下来必要的融资或周转留足时间。

3. 现金不足

现金出现严重不足的企业，则需要一些快速开源节流的技巧和方法，我将会在后面一个环节重点介绍这些方法。

财务预测和财务压力预测

1. 财务预测

首先，财务预测需要基于企业历史数据的分析和当前的实际情况，制定企业在预测期内的发展计划 (包括销售、生产、产能扩充、现金及信用政策，等等)；所有的财务预测都是基于公司来年的战略和发展计划。很多CEO都认为预算预测是财务部的事，其实数字背后都是业务。

第二步是确定财务预测主要假设和核心指标。比如toB的公司影响收入的可能是新客户数量的预测，新产品的开发速度等。影响成本的可能主要是研发人员的投入等。在确定了这些核心指标和假设之后，编制对下一年度报表的预测。

最后一步很重要，就是根据预测结果调整最初的发展计划。在瞬息万变的商业环境里，财务预测需要循环更新。过去传统企业和制造企业通常以年为周期审阅调整预测和业务计划，而今天很多企业特别是变化剧烈的互联网和高科技企业都是以季度为周期，甚至在财务现金压力很大的时候，会以月为单位调整其预测。

CEO们需要重视，所有的财务预测背后都是基于公司的战略和发展规划，虽然财务预测通常由财务部领衔，但是在做财务预测和预算的时候，CEO也需要更多第一线的执行和参与，对战略方向和主要假设选用进行详细审阅。同时，CEO的重视程度也决定了财务预测能否在公司各层顺利推行下去。

CEO还需要指定财务预测负责人，并且形成工作小组，其中要和销售、生产、产品、采购、研发的同学充分沟通，最后要对预测进行定期审阅、反馈和及时调整。

2. 财务压力测试

财务压力测试是公司现金不充足时常采用的一个工具，在企业的财务应用上，常常是建立在预算基础上，通过预估的参数和数据，来测算企业在各自假设和某些极端情况下所能承受的临界点。

做压力测试的步骤如下所示：

这里讲一家公司的案例：2019年A公司上市并成功融资，但由于其经营性现金流一直为负，资金消耗非常快。此刻创业者面临着否需要按原计划增加新的产品，打造第二曲线来增加收入。于是公司做了敏感性分析，让管理层通过直观结果看到不同情况下收入和现金的影响。

分析方法：

首先做了业务模块区分，下图是收入占比最大的一款产品，左列是核心财务数据和指标，包括收入、主要的成本和主要运营数据，如用户量和用户转化等等，第二列是2019年各项下的实际财务数据，最右一列是2020年上半年的预估结果。

表格右上方的三行是根据公司情况选出的最影响业务的三个参数，包括投放费用、用户转化率和产品的单产，每个参数下都做了不同的敏感度组合，在不同的敏感度下分别推算了核心财务数据变化带来的影响。管理层直观的看到在最坏和最乐观的情况下，公司的财务数据分别有什么样的结果。在本例中，公司的整体情况并不乐观，管理层最终不但没有开发第二曲线，还做了一定的收缩和裁员。

从CEO的角度，不需要掌握这么多具体操作细节，但需要判断参数和指标是否符合公司现状及行业标准，是否符合公司的战略，最终CEO还需要有在分析得出结论后做决策的勇气。

3. 现金严重不足一些快速开源节流的技巧

对于现金和融资时间严重不足的企业，最要紧的是活下来。以下介绍的技巧均基于实际经验，创业者在选用的时候，除了考虑短期成本支出，在急于救命的同时，一定要权衡在实际情况中这些做法会不会损害企业的长期的利益。

① 增加预收款。建议做一次客户的深度盘点 ，对于一些规模较大，经营良好，受疫情影响不大的企业，可适当要求在合同的基础上提高预收款额度；另外很多国企内部也有扶持民企的政策，企业需要主动去从各个方面开源，寻找增加现金收入的机会。

② 盘活应收帐款。在对客户深度盘点时，了解一下客户现状，比如他所在的行业是不是受到疫情的影响。客户过去的良好回款表现不能代表其今天的财务能力，公司越早发现问题、越早催收，回款可能性越大。

③ 区分坏账的计提和实际损失。坏账计提是一个财务报表的概念，当发现客户有坏账可能性时，先在本期报表中剔除，那么真正发生坏账的时候财务报表就不会有影响。然而计提后，坏账可能发生也可能不会发生，从现金流管理的角度，还是要从实际的坏账损失可能性分析。

④ 开源工具-应收帐款的质押贷款。当客户的应收帐款质量非常好，坏账率低，而公司是轻资产类型，没有可抵押资产时，可以跟银行申请应收帐款质押贷款。

⑤ 开源工具-应收帐款的票据贴现和保理业务。这两个应收帐款的回收都有一定的成本。

应用以上tips时，需要企业从收支出发，详细分析，主动争取，不要忽视任何一个小渠道。公司经营是具有延续性的，没有立刻改善现金流困局的偏方，存活就是通过各渠道去开源节流，使涓涓溪流汇成河，逐步完成自救。此时如果创业者率先做起榜样，勒紧裤腰带，底下的同学也都会开动脑筋想办法，去给公司增加现金流入并尽量延缓流出。

另外，对于规模较大的、有一定行业影响力的To B公司，比如人员成本很大的科技公司，还有两个常见方案：

① 用期权结合现金，调整工资结构。和人事部一起探讨适用不同层级员工的期权现金组合方案，保持人员士气的同时让大家知道公司需要大家一起共渡难关。

② 工资融资方案。具体做法是在最困难的几个月减少一定份额的员工薪酬，减少的份额要HR结合不同层级和不同岗位来制定方案；减少不等于降薪，而是延迟发薪，比如未来三个月员工都只拿到80%的工资，但3个月之后，公司会有一定的补偿补给到员工，补偿方案具有一定的诚意。需要注意的是，如果采取薪酬融资方案，需要要自上而下，管理层要带头，更大幅度的调整自己的工资。

在使用以上方法时，需要大家从自己所处行业、客户类型和实际业务出发，全面平衡并斟酌公司在长期、短期需要多大幅度的节流支持？哪些是可以减少的不必要支出？企业又符合哪些政府扶持政策？公司分部在节流后应如何去统一KPI和稳定公司文化？另外创业者在决策时要注意数字中看不到的隐性影响，一项低成本的举措在落实后可能带来更多负面影响，甚至增加成本。比如人资丰富的一些产业聚集地，看起来人力成本低，公司实际迁过去后发现园区内部更方便跳槽，内部的人力流失反而比以前严重了。

Q&A

问题一：如果没有完成季度目标，如何对全年目标进行合理调整，以及月度的弹性预算管理控制方面有没有具体建议呢？

余滨：首先需要详细分析没完成目标的原因，具体是哪些客户？是特殊案例还是长期改变？比如，有客户从过千万的收入贡献降到了几百万，那么问题在于这么大的客户为什么不做生意了？需要顺藤摸瓜深究下去，除了外部原因，应梳理出短期、中期、长期方面，到底核心是什么导致结算金额下降，并进一步找到应对的方法，避免重复出现这类问题。

第二个事才是整体要不要调节？要调节到什么程度？如果分析结论是疫情影响，则需要判断二季度这个影响是否会结束？三季度是否会有持续的涟漪效应？同时考虑公司上下游供应商和客户被疫情影响的状况，在完整分析之后相应作出月度，或季度，甚至全年的调整。

问题二：创业型企业的预算管理里面会感到自上而下和自下而上的合并比较难，在这个方面有什么建议呢？

余滨：创业公司有几个特征：1、规模相对不大；2、变化很快；3、中后台系统和人员配备不是很成熟。基于此，公司自上而下的有效性要大于自下而上，如果你觉得自上而下是目前最合适、最有效的，管理层可以整体把握公司战略和业务规划，那么自上而下成本相对较低也比较高效；由财务部根据管理层的业务规划制定具体财务预算，分配给各个部门领取目标和制定执行计划。

即便在以上描述的自上而下的过程中，自下而上的反馈也是不可或缺的。在和各业务部门沟通预算的过程中，需要听取实际操和执行中遇到的各种情况和问题反馈，哪些是没有预见到的因素，这个过程是修正预算的重要过程。

问题三：刚刚提到CFO和创业者打配合的问题，创业者需要以什么样的频次跟财务负责人沟通，沟通的主要问题有哪些呢？可不可以给一些典型的方式。

余滨：首先看财务负责人的具体情况，如果他还没有达到可以和你共同沟通战略，而是偏重日常事务型的财务负责人，CEO需要建立一个流程，比如每周一次或两周一次沟通，根据公司对财务的依赖而定。沟通的内容包括两部分：第一部分是CEO传达公司战略和公司最近计划，对财务部的具体的要求以及你发现的一些问题。比如说到年底快做预算了，今年的要求是怎样的？第二部分是财务负责人给你反馈，最近财务部日常工作的汇报，包括人员工作安排。也可以采取周报的形式结合面谈。

如果是比较全面的CFO，除了管理层开周会以外，你们俩人的沟通应是随时进行的。沟通的内容更偏重在公司层面的战略，投融资，预算，系统，流程等。

问题四：公司现在不缺钱是不是就不用启动债权融资呢，什么时候启动比较合适呀？

余滨：首先要分清这个不缺钱的状态，是现金流为正？自给自足了吗？还是说只是到下次融资之前不缺钱，不缺钱的状况能持续到什么时候？

假如说公司现金流是正向的，那是真正的不缺钱。因为融资撬动以后，现金是持续流入的，加上融资这部分钱，你一直能自给自足，这种情况下我不建议你去做债券融资，因为还是有成本，但你可以跟银行做授信以备不时之需。

如果公司实际经营性现金流是负的，只是因为融了这一大笔钱，现在暂时不缺钱。那我建议你今天听了这个课，回去做一下12-24个月的现金流预测，看钱多快能烧完。另外如果有大的业务支出，或是大的开发项目，可以用一些银行贷款作补充，毕竟现金比较充裕时做银行贷款也比较方便。特别是很多企业在海外融了美金，在国内可以做质押贷款。

问题五：我们是一家制造型企业，在考虑企业未来资金缺口和资金盈余的时候，会需要用铺底资金来衡量，想请教一些合理规划和利用铺底资金的方法。

余滨：制造型企业相对于互联网企业，有很多成本是固定的，铺底资金占用包括原材料、WIP、库存和生产制造的费用等，一般制造业公司的订单是比较稳定的，这几家客户去年的订单分别是什么样的情况，今年客户增长是什么样？首先要做好客户订单需求分析，在分析之后会产生生产计划，就能把铺底资金的几块核心的成本罗列出来了。首先要保证客户最低量的订单需求，要算清楚生产铺底资金和成品要保持在什么样的状态才不会断供断货、同时细化人工成本，以上都需要基于订单预测，建立模型。这个模型整个做完以后，你会知道怎样核算这块资金，之后保证每年做一次检查或者是每半年做一次检查。

刚开始没有经验的话，资金允许的情况下，可以多备，以满足客户需求为上；当财务部经验比较丰富的时候，则需细化流程，提高资金效率。比如如果发现有些项目的存货滞压资金很高，需要去拆分是哪些客户的滞压，为什么需要备额外库存？根据具体情况进行调整。

问题六：接上问，我们有一个模型，但可能因素会有一些区别。有没有一把尺子去度量铺底资金算保守，还是激进？

余滨：方法论就是上面说的。核心要考虑的是可调动的流动资金，是否有调拨的灵活性，如果生产、制造可调配的灵活性很高的话，当然这样做是最佳的，钱放进去和拿出来都能迅速的让你生产恢复；如果制造的可变动性是小的，因为生产的周期性会相对比较固定，这时我建议你还是以稳健为主，因为你最终的目标是让客户拿到好的产品，要按时间满足他的订单需求。

作者 | 余滨，前流利说CFO。曾任星空传媒CFO兼执行董事、旭创科技（中际旭创SZ：300308）CFO、优酷土豆集团高级副总裁、土豆集团CFO；目前仍担任多家美国、香港上市公司独立董事及审计委员会主席。作为美国注册会计师和全球特许管理会计师，曾在KPMG任职超过10年的余滨有着扎实的财务基础和丰富的行业资源，同时拥有美国特来多大学会计硕士学位和清华大学INSEAD EMBA学位。

来源 | 源码资本 为企业创造价值，与创业者同成长