大家好，我是张前进，今天给大家分享一下，在互联网的拐角时代，企业如何从增量到存量，企业该如何破局？

本次分享分为三个部分：

第一：从现在的数据市场发展状态，了解下一步电商或者企业发展的突破口在哪里？

第二：企业如何应对用户存量的竞争的变化，而存量用户对用户的重要性有哪些？

第三：如何做好存量用户的管理及转化，找到企业发展的突破点？

一、用户趋近饱和，电商平台的突破口在哪？

1. 疫情下的企业增长太难了

疫情影响下，可以看到很多失业、裁员、被毕业、摩擦性失业、都成为热门的关键词，甚至很多热搜都是关于大型互联网企业裁员变化。甚至还有人总结了互联网科技企业的裁员的趋势，裁员的多少。

下图是网上找的数据图，包括现在科技公司的市值的变化，就像两年前，苹果公司阿里巴巴加上腾讯，再加上美团、京东、拼多多，还得减去 192.7 亿美元。

在两年后，就是22年4月份，看到苹果的市值涨了 1 万多亿，而它的市值已经相当于中国前50 家国有科技公司，加起来差了 1 万多亿。所以，疫情对中国企业的影响还是很大的。

再看一下具体的数据，就业，消费这些数据。根据IMF国际货币基金组织，22年全球经济增速从 21 年的 6.1% 下降到了3.6%。而新兴经济体中，中国的 GDP 更从 21 年的 8.1% 下降到了4.4%，单月的失业率反而上升了不少。从 5.5 %上到8.8%，最可怕的是 5.5 %是中国政府控制的失业率目标，可如今还是8.8%，已经远远超过了控制目标。

所以我们就从这些数据上可以看到，整个世界经济也好，中国的经济也好，增速都是在下降的。整个世界经济都是属于下滑的趋势，而经济下滑导致失业率上升，对整个的大经济环境来说都是非常不利的。

今年3 月份的社会消费品的统计，累计增速也是降到了3.27%，且是连续11个月的下降。﹣3.53 是 20 年 8 月以来的首次负增长。所以现在整个就业消费数据，呈趋下的行势是非常明显。

关于网民的增长，现在网民人口的增长率一直往下。网民从 07 年以来，一直都是下降的，到 21 年增长率基本都跌迫到了 5% 以下，新网民也是如此。越来越少的新网民也就导致了我们企业获取用户的难度会直线上升。

现在的网民基本上普及率已经很高了，我们要想找新用户，就得从新网民里面去找。但如果新网民的变少，那就直接导致了，私有企业获取用户的难度成本都会直接上升。

现在的人口出生率的下降也呈一条直线往下滑，从全年出生的1000 多万人口看，出生率 7.52%，死亡率也是 7.18%，自然增长率0.34%，仅一万多个人。所以可以看到未来是拉新越来越难，人口是越来越少。

2. 互联网企业增长突破口——盘活老用户

企业面临着未来发展的关键的因素，就是人口红利会逐渐消失。因此企业里之间的竞争，再也不是在人口红利下，开疆扩土式争夺小白用户的竞争，而是彼此直接争取老用户之间的竞争。而三大电商的财报也可以看到，基本上已经不再报GMV 利润之类的（之前GMV 基本上是大家所有考核里边的最核心的指标。其次才是用户）。

拼多多的财报提出活跃买家，是 8.819亿，而平均月活是在 7.513亿。而阿里巴巴也是，它指的是全球活跃是13.1亿，年度净增1.7。京东也是指出自己的活跃用户，5.8个亿。

他们的财报都同时指出了自己的活跃用户，可以看到淡化了 GMV 利润。这也是大家看到从增量市场逐渐饱和，然后向存量市场发展中的结果。

总结起来就是：经济下行，现在消费降低，用户饱和。而用户粘性、客单价复购率，已经成为这几个平台关注的重点指标。没有太多的新用户可拉，怎么盘活老用户就成了他们关注的重点。

各大平台都在做出改变，比如：供应链改革，来缩短自己的成本，提升供应链的效率。如何做产品的差异化，来提升用户的多方面需求。下沉市场其实这几年各平台都在做，像淘宝的淘特，京东的京喜，客单价都是低的。下一单几块钱，然后不断地通过各种返现或者优惠券，来吸引用户去不断地下单。

消费能力降低的情况下，买便宜的产品已经成了很多用户的趋势。所以下沉市场甚至五六线市场已经成为很多平台去去做竞争目标。营销成本的降低、反向定制都成了需要突破口的点。

二、企业如何应对用户存量的竞争变化？

1. 转变思路：从获取流量到运营存量

通过数据可以看到：GMV=用户量*复购次数*客单价。而现在，还得加上用户的生命周期。

如果你不重视用户的生命周期，用户留存1年，他的复购次数是1次，那你只赚这1次的钱。如果该用户留存20 年，那你就多了20 倍的用户价值。用户也就能给你能提供长时间的利润，或者相关的内容贡献。即用户的价值时间线逐渐拉长，能给企业带来更大的利润。

企业也更多的关注老用户，给予老用户相关的利益，包括就像亚马逊 brain 、京东plush 、美团，拼多多，他们都是开始做一些活动，来提升用户的复购。从单次消费到持续消费的，基本上都是企业开始持续改变的策略措施，通过不同的手段来改变用户的消费的习惯，提高用户的消费频次，通过多方面的、多个场景的设计、来提升用户空间的毛利率。

2. 存量用户的特征

1）更低的运营成本

老用户对企业、对产品有相当程度的认知，甚至老用户对产品的了解会超过了企业的员工、企业的销售员。而维持老用户的成本相当于拉新的1/6，所以老用户运营，成本是相当低的。

同时企业有用户画像、认知标签，会对老用户精细运营也提供了很多的便利。而不像新用户，完全陌生，需要更多的市场教育，来不断完善他们的画像。老用户在对产品、对品牌、有高度认知性的情况下，还会帮助企业去做分享，去影响周围的人，在使用产品的过程中，会给企业提供意见、反馈。

2）更高的贡献价值

二八法则，也就是存量用户的贡献价值会占企业总比增长的80%，甚至更多。

里面涉及到三点：

消费价值，用户持续复购，为企业提供更多的GMV，更多的利润。
内容价值，通过产品的使用分享、评价、测评影来响周边的朋友，会带动他朋友的购买。老用户是在使用产品的同时，其实也起到了推销产品作用。
品牌价值，附带的品牌的增值，就是企业做到极致，让用户成代言人。当所有的用户都说你产品好的时候，基本上你都不用怎么去宣传。

阿里巴巴的财报，提到它的核心用户是什么？就是超过 1.24 亿年活跃消费者，在淘宝天猫，这群人的年消费是超过1 万人民币的。而这些用户的年活率是超过98%。这1.24亿用户给他贡献了 1.24 万亿的收入。就算阿里巴巴不拉新，这些用户也会给他贡献了上万亿的收入。

3）是企业的核心竞争力之一

企业核心竞争力在很多教材理论上，是企业的创新能力、企业的人才经历、企业的品牌能力、研发技术、企业文化。而现在大家也开始关注用户，其实用户也是企业的核心竞争能力之一。

存量市场里，得用户者得市场。能守住老用户的才能够市场永固。在没有拉新的情况下，用户还在不断流失，基本市场也会逐渐萎缩。

没有用户的企业，是没有价值的，有很多这种案例，如：以前比较出名的凡客诚品，韩寒代言的平台广告，户外的各种广告、但最终没有用户认可。

企业核心竞争目的都是为了获得用户的，都是为了赢得用户端获得实际的利润。其实我们不管做品牌文化，还是做技术研发，都是为了通过不断的迭代来获得用户的支持及购买。所以用户也成为企业最关键的核心的能力。

3. 如何应对竞争变化？需要企业与用户共同努力

企业与用户的关系，以前更多的是一种博弈对立、相互PUA 的过程，用户想获得更便宜的产品，企业想获得更高的利润，都是相互博弈的过程。现在更多的是共建共生的关系，用户实际为企业提供现金流，为企业发展提供基础；企业为用户提供好的产品。

用户的质量，用户的口碑，是直接影响企业的利润的，这也是很多电商为什么重视评价，甚至很多平台都在自刷。存量用户也是可以为企业带不断的新用户的，尤其是比较高端的咨询行业。对这种行业相对来说，它的存量用户带增量用户的转化率甚至会超过30%。

以前我们做相对高端教育的时候，新用户能有1/3 的量是通过老用户的不断介绍来的，所以我们在重视老用户的时候，也会带来额外的新用户的增长。存量的维护与新量的拉新，这并不矛盾。

三、如何做好存量用户的管理与转化

1. 增量和存量市场的差异化在哪？

增量市场，大家都是在不断的发展，各个企业都在成交小白的过程，也就是把单个商品尽可能的卖给 1000 个人，1万个人，甚至更多的人。

而进入存量市场，说明基本上是没有新用户了。当你没有新用户，且仅有现有的用户池子的时候，那就需要让一个用户买更多的商品，以维持企业的不断获取利润。比如你有几千万的用户，在没有增长情况下，怎么让他们适应更多的商品场景，规划不同的消费场景。

增量市场通过流量来增长变现，存量市场需要不断地延伸扩展。有新流量的情况下，大家追求的是流量，通过新的流量来不断地获得企业的增长，而存量的就是不断的变现。

像字节，从自家的抖音平台开始就有了大量的流量之后，就开始做教育、二手车等，不断地扩展自己的业务场景，把这些流量不断地在向其他场景去分流，通过用户的定制化运营、用户的标签，逐步实现它从场景到多维场景的这种延伸，这样极大的扩大了用户的消费能力。

增量市场其实就是玩的是流量红利，存量市场就不再加固护城。就是企业之间已经没有太多的小白用户，那剩下的就是彼此之间争夺对方的用户。

怎么保住自己的老用户？怎么去能把对手的用户抢过来成为你的用户？可能这就是存量市场竞争，企业需要考虑的问题。

很多时候，可以看到大家都重营销、轻研发、轻产品的观念。当通过营销，大规模的打广告，获得了一批用户购买，短期内获得了一定的利润。但从长期角度来讲的，产品质量的不过关，甚至存在各种服务问题，导致口碑的不断的下滑，最终的市场也会没的。

比如：中国的手机品牌，已经换了太多了，从最早的波导，到现在 LG、联想、乐视、锤子。大家可能在营销上做的功夫很大，打广告上做的工作都很大，通过不断的广告来影响用户。但用户对手机都非常的熟悉了，广告的影响就已经非常小，更关键的是产品之间的竞争，产品差异化之间的竞争。

如何让用户能体验到更好的产品，获得更好的产品使用价值，甚至超出用户预期的价值，从而产生口碑。不管是留住用户也好，还是吸引用户，产品肯定是第一。

用户已经注册了多个平台这种情况下，如今做电商，不是靠低价或者做活动就能把用户吸引过来，用户也更看重的是整个平台的生态化。这就是优胜劣汰，谁最终能留住用户，就拥有更多的市场发展机会。

做整个存量市场时，除了在不断的延伸场景，也要注重自己整个业务的闭环，美团收购摩拜也是如此，摩拜单车能保证它完成最后的一公里。

再比如：美团的本地生活买菜市场。单从北京来说，美团买菜还是比较好的，服务、价格各种因素上，还算做得不错，而且在配送上各方面完善来说更好，至少它能保证当天配送。

2. 如何做好存量用户的管理与转化？

提高存量的因素这块是多元化的，像产品的体验、用户的利益、运营上的精细化、活动的转化设计，用户的情感联系。

好的产品，永远就是获取用户圈粉的第一步。好的产品，能给用户带好的印象，且好的产品+好的营销可能是等于成功的案例，要是它是坏产品，加好的营销可能会死得更快。所以说产品永远都会放在企业的基础的第一位。

用户利益基本上都是在整个大行业都在做的，不管是积分、活动、优惠套券，各个平台都有，大家拼的就是看谁对用户的吸引力更大，对于老用户的粘性措施更完善。

信息化运营基本上是现在长期的手段。毕竟数据化时代，基本用户数据标签、用户画像都会完善。智能化运营系统也可以占用满足用户不同维度的需求，用户的活跃也得以保证。

活动的设计上，需要一些关联。比如：当引流的用户量非常大，但最终用户留存差，能造成90%的用户流失率，那就是失败的，其实就可以把引流和留存关联起来。

① 了解存量用户的发展路径

第一步：产品使用体验，企业与用户是通过产品来建立联系，而不是广告，因此产品体验就很重要。广告更多是建立认知，在用户想购买产品时，能想起你品牌。而产品的使用体验，往往对用户是最关键，特别在用户量大情况下，能更对产品建立更好的印象。

第二步：成为忠实用户，用户对产品的体验感觉良好后，它会逐步地产生兴趣，在持续的购买或各种产品的链接中，会逐渐产生情感归属感，就形成了忠实消费者。

第三步：价值认同，类似像小米的米粉，大家对产品的认同感，对企业的认同感，甚至上升到对企业价值观的认同感都是非常高的。有时不同品牌之间粉丝的压互喷的场景，就是一种用户对企业价值观的认同的表现。

② 好产品留住用户的第一步

既然产品那么重要，如何去塑造呢？被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特提出三大竞争战略，产品专一化、差异化、成本领先。五大模型等理论，基本上也都是围绕着产品差异化为基础来展开的。

③ 如何打造产品的创新与差异化？

这就有个USP理论（独特的销售主张）要求聚焦产品，在产品上找差异，或者去制造产品差异。

以下举两个广告文案的差异化案例。

比如： 50 年代出现过很多广告大师，其中有个出名的广告案例就是霍普金斯的喜力滋啤酒。

话说霍普金斯在坐火车时，和对面座位的人闲聊，了解到那个人是啤酒厂老板，四处推销但啤酒依然没什么销售。然后霍普金斯问：你的啤酒有什么卖点？啤酒老板回答，没卖点，所有的酒生产工艺都一样的。然后霍普金斯就帮他写了个广告文案，文案大概是这样，啤酒需要经过高温纯氧的催热，才能保证口感清爽。然后啤酒老板就按照他的文案去卖，销量就立马好了很多。

再比如：360与小米摄像头的故事，360CEO周鸿祎发现在小米的摄像头的宣传文案指出“全玻璃摄像头”，且这类摄像头卖得很火。然后老周问员工：我们的摄像头是不是玻璃做的？员工答，对的，摄像头都是玻璃做的。然后周鸿祎这边就开始了文案修改，改成光学玻璃（光学玻璃透光率非常的高），再改成全光学超光型玻璃。通过产品文案的塑造，立马就强了很多。

OPPO,VIVI背后的人之一段永平，就在一次访谈中提到：很难有企业不靠创新生存下来，但创新是需要在用户导向前提下的创新，而不是为了不同而不同的创新。消费者导向前提下的创新是企业生存的一个重要基础。