产品卖不动，怎么办？

如果我没猜错的话，你多数时候选择了降价。尽管你不情愿，甚至深感无奈。

从敏感度来看，价格确实最容易撬动消费者的短期反应。

但我们心知肚明，降价并不是一个容易把控的办法。

一、降价，很容易玩儿砸

降价一时爽，一直降价一直爽。

低价所吸引的快速高涨的销量，太容易让你我上瘾了。以至于，降价促销不自觉成为了一部分公司的惯性策略，直至发展失速。

一般而言，长期的降价销售，吸引而来的消费者大多是因为价格而非产品。一旦有更低价的产品，他们会离你而去。

况且，这群消费者的增多，大家等待时间就会变长，你必须花费更多时间招呼他们，若是处理不当，就容易出现投诉。

无形中，成本比你想象的增加得更快。

更需要注意的是，原本对你忠诚的消费者，在一味的降价之后，你在他们心中的品牌价值感就会被摊薄。

降价实际是弱者思维，是一种短暂的破格获取，这样的获取终究是要还的。

从行业视角来看，产品降价很可能引发同行跟随，价格战就是这样来的。

以制造业为例，早前我们调研，制造业的利润已经低到我们很难想象的地步。

一台传统烤箱利润通常在5%之下，一台基本只能赚30元。

产品没有了议价能力，厂商只能不断压成本，烤箱门的玻璃越来越薄，然后就是出现大量烤箱爆玻璃。

到最后，你想要买更好的配件，做更好的产品时，在中国已经买不到了。

因为没有这个需求。行业形成的了一种惯性，就是“不做好只做便宜”。久而久之，自然也不知道该如何做好产品。

这是在透支中国制造。

当然，这一切不都是降价的锅，更多在于降价策略。

如果在降价的时候多考虑一下时机和节奏，可能会有不一样的结果。至少，你不能让消费者感觉，你正迫不及待地把产品甩给他。

降价的时候，也可以多考虑一下人群，价格歧视可能会有另一种结果。

比如你的产品只为品牌VIP降价，那么这就不是价格的降低，而是一次消费者身份的拔高。

而在消费者心中，品牌更具价值感。

保持消费者心中的品牌价值感不降低，是降价策略是否有效的准绳。

二、让你的产品价值可感知

这些年来，我们与不少朋友讨论过产品卖不动的话题。但最终发现，价格的影响其实并没有那么重要。

很多情况，你的产品卖不动，是因为你没有让消费者更多地感知到你的价值。

在心理学中，有一个概念叫知识诅咒。即一旦我们自己知道某样东西，我们就会发现很难想象不知道它的时候会是什么样子。

对于我们自己来说，同别人分享我们的知识变得很困难，因为我们不易重造我们听众的心境。

但如果我们突破知识的诅咒，得到的效果可能出乎意料。

为大众所熟知的，就是喜力滋啤酒。

当年，业绩下滑的喜力滋找到著名的广告大师霍普金斯。霍普金斯在啤酒工厂转了一圈之后，惊喜地发现：

这里的每个玻璃瓶都会经过4次高温杀毒。

他问喜力滋的高管：“为什么不把这件事告诉消费者？”

高管回答：“因为每家啤酒厂都会经过4次高温杀毒，这没什么特别的。”

霍普金斯说：“是不是每家啤酒厂都这样做并不重要，重要的是消费者都不知道。”

很多情况下，品牌方都存在一个问题：虽然挑战了行业常识，但没有抵触消费者基础认知。

要知道，绝大多数消费者只有常识，没有认知和知识。

最终，霍普金斯将这些信息通过广告的形式传播到了消费者。随后几个月内，喜力滋成为美国当时卖得最好的啤酒。

1993年，戴森推出了真空吸尘器，而吸尘器上有一个装灰尘的垃圾桶被设计成了透明的。

这一个产品细节，在内部甚至投资人那里都被热议。毕竟，让消费者看到脏乱的灰尘躺在垃圾桶里，观感不好。

但最终，这款产品得以火爆，透明垃圾桶起到了至关重要的作用。因为他让你可以准确地看到吸了多少灰尘。

这种直观可感知的产品价值，一直被消费者所推崇。

我们常听到消费者说，我没钱。其实这句话真正的意思是，对于觉得很有价值的东西，会不吝于掏钱买下；但是其他的东西则希望尽可能捡便宜。

也就是说，能否让消费者确实感受到产品的“特殊价值”，就决定了它好不好卖。

而营销，我觉得就是让消费者直观感知到产品特殊价值。

“感知到”，很重要。

三、站在消费者的立场卖产品

产品卖不动，更多情况是出现在面向C端的消费品。

毕竟，B端生意大多是先有客户，再有产品；而C端生意基本是现做好产品，再拿去找客户。

这种“先生产再销售”的交易逻辑，就一定会出现卖不动的情况。

比如销售一套现房，我们只能根据现房当前的状态去给消费者介绍，比如建筑面积、坐南朝北、房屋格局、精装修质量。

我们只能通过这些产品本身的价值信息，去说服消费者购买。

德鲁克曾经说过：“要避免掉入解决问题的陷阱。经营成功的关键，是将最优质的资源，投入到最创造价值的地方。”

放到个人身上，消费者需要将钱投给最值得购买的房子。当你的房子现状无法改变时，你就要换一种思路，站在消费者的角度去匹配他的更多需求。

比如他们要买的可能不是一套房子，而是一个家。

那么，你更多要去展示的价值是，这里距离丈夫的公司有多远，孩子未来要读的学校有多好，楼下超市卖的菜有多新鲜。

2007年，美国投资人马克·安德森在他的博客上提出一个概念，叫Product/Market Fit（PMF）。大致意思是是：当你成功识别目标用户的需求，并为他们提供合适的产品时，就是创业成功的第一步。

拿卖房子的案例来说，卖一个家的逻辑就是PMF的逻辑，即消费者有需求，你只是找了一个产品符合他的需求。

而卖一套房子的逻辑则是，你有一个产品，你要去竭力说服消费者感兴趣、产生欲望，一直到最终购买。

从消费决策链路、信任感等维度看，前者的效果想必会更好。

四、为你的产品重塑价值

销售行业有一个经典的案例，把梳子卖给和尚。

大致是说，销售为和尚出主意，捐香火钱可领取功德梳。这样一来，寺庙香火钱收得更多，自己的梳子也卖出去了3000把。

这个案例曾经被马云批为是错误的，并说，“有人在公司教员工怎么把梳子卖给和尚，当场就被我开了”。

但从销售产品这个事儿上，它确实有启迪作用——销售不只是解决消费者问题，还要思考解决的问题是不是最具价值的地方。

这句话有点绕，我们讲一个销售专家崔建中曾经分享的故事。

一位销售向一家做玉米深加工的老板推销自己的软件，老板听完他的介绍后让他先报个价，销售权衡再三，报出了一个价格。

老板听完后沉默了许久，然后摇了摇头，说：“不买！”

失望的销售马上追问原因，老板指着窗外送玉米的农用车说：“我用这笔钱买玉米，用车拉，可以排出二里路去！”

老板在想什么？他在想同样一笔投资，买玉米增值多，还是买软件增值多。老板更愿意把钱投到增值多的地方去。

传统销售模式对价值的贡献，往往体现在对客户问题的解决上。但你有没有思考过，你所解决的问题，是不是客户增值最多的地方？

B端销售如此，C端亦然。

比如星巴克，他把咖啡厅装修得非常舒适，优雅，配上皮沙发，还有熊熊燃烧的壁炉。他还提供数十种高品质的咖啡，你点单后只需要几分钟就可以做好。

星巴克将咖啡的价值重塑，演变为了第三空间的价值。当时的美国，一杯咖啡不过也就5美分，而星巴克卖到了5美元。

再比如小罐茶，将茶叶的价值重塑，演变为商务礼品。这一度让多品类、多信息鸿沟的茶叶，成为了一个标准化的产品，并为商务人士所热衷。

产品卖不动，转换类别，重塑价值，是一个不错的选择。

五、写在最后

最后我还需要强调一句，在产品卖不动时，我们最好先自我审视一下我们产品的核心能力。

产品功能价值，包括质量、颜值、使用体验等，是一切营销的核心。在行业对比下，你的产品明显烂得多，那么卖不动是常态。

你要知道，产品卖不动的语境，是好产品卖不动；或者说同质化的产品卖不动。

如果说，你的产品连最基本的功能价值都没有达到，那么就不能称为产品。它无法满足消费者的基本需求，也无法跟消费者产生共鸣。

作者：黄晓军，编辑：沐九九，公众号：满意公司（ID：mygsok）