阿里组织变革，背后释放的三个信号

来源 | 伯虎财经（bohuFN）

作者 | 阿桃

本以为春风吹满地，没想到平地起春雷。

3月27日，马云突然现身杭州，当天上了微博热搜。从被曝出国，到回到国内，时隔近一年半。这一新闻也解读成了标志性的大事件。

正当大家都在猜测马云回国背后的动作，次日阿里董事会主席兼首席执行官张勇宣布阿里要进行“1+6+N”的组织变革，这也是阿里创建24年来最大的一次组织改革。

消息一前一后，绝非巧合。这家容纳超25万人的“大船”，曾经进行多次组织变革，有人激辩阿里价值观，有人认为阿里得了“大厂病”，哪怕这次变革也有不少不看好的声音。

往深了想，大船要调头、乘风破浪离不开“组织”。面临组织僵化，阿里不仅要变，而且是“巨变”。据一位阿里人士透露，张勇花了几年时间做准备，这一次调整计划始于 2023 年初，“阿里24年的发展，历史上前所未有，变化最大。” 

阿里为何选择这时进行组织变革？变革背后释放出什么样的信号？我们来分析下。

01 阿里的组织之变

先来简单解释下，这次的“1+6+N”组织变革。

“1”指一个阿里巴巴集团，“6”指阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团，“N”则指旗下多家业务公司，如阿里健康、高鑫零售、盒马等，以及阿里未来可能新创设或投资的公司。

简单来说就是，阿里作为一个大家长，下面有六个“孩子”，而这些“孩子”未来有独立融资和上市的可能性。以前是“孩子”做啥，都得问这位大家长的意见，束手束脚；现在是折腾成什么样，全靠“孩子”的造化，阿里将从具体业务抽离出来，将精力更多投向投资、创新、孵化。

这也意味着，以后“孩子”出啥事了得自己想办法解决，而不是像以前还有阿里集团这个大家长给兜着。“孩子”争不争气，全靠市场来检验。

（图源：中国企业家杂志-受访者）

目前六个“孩子”的掌舵者，分别是张勇（云智能集团CEO）、戴珊（淘宝天猫商业集团CEO）、俞永福（本地生活集团CEO）、万霖（菜鸟集团CEO）、蒋凡（国际数字商业集团CEO）、樊路远（大文娱集团CEO）。

综合业务集团往往估值会打折，但是分拆上市后，价值会得到重估。想象一下，如果这些业务集团和业务公司都独立上市了，又有多少人实现财富自由？估计杭州房价又要涨了。

另一边，是市场的叫好。当天阿里菜鸟及阿里云相关的概念股都大涨，阿里的股价在盘前涨了近8%。

阿里这一变革，直接化整为零。“对于一个求变的集团而言是正确的策略。” 一位阿里前高管认为，这么大的变阵应该不是张勇能做决定的，“我估计要马云协助才能拍板。”

这不是阿里首次变革，近七年来阿里进行了逾20次组织架构调整，平均每年超3次。但这次的巨变，在伯虎财经看来积极信号更多。

02 信号一：吸血业务要自我输血

毫无疑问，这次变革阿里从原来的郡县制（事业部群）变成了分封制（六个集团）。

关于郡县制和分封制的优劣势，其实从秦汉到明清时期，两千多年来众说纷纭。有人认为分封制比郡县制更合理，相互独立，相互照应。也有人认为郡县制有利于加强集权。

但对阿里这家运转了24年的大公司来说，它不断的收购投资众多业务，变得大而复杂，集权的弊端也越发明显。一是员工对企业文化的割裂感，二是部分业务依仗自家的流量发展而开始变得不思进取。

像阿里的明星业务，在内部员工看来，阿里云、菜鸟、盒马、高德等多个业务在垂直领域都是行业头部，想象空间很大。

去年年底，阿里宣布新一轮组织架构调整，其中最引人注目的变化，当属张勇兼任阿里云智能总裁，并直接分管钉钉。此次张勇亲自挂帅阿里云智能业务，可见云计算已成为扛起阿里下一段发展的希望。

（图源：网络）

前阵子，在阿里发布的2023财年第三季度财报中，菜鸟是阿里巴巴集团所有业务板块中营收增速最快的，营收达到了惊人的165.53亿元。借供应链服务迎头赶上其他头部企业，大有可能。

而盒马的主力业态盒马鲜生目前也已实现盈利，发展业态逐渐走向成熟。

这些业务一旦独立无疑营收非常可观。如今阿里业绩进入慢增长时代，2022财年第三财季至今，阿里营收同比增速已连续五个季度徘徊在个位数，2023财年一季度甚至出现0.1%的负增长。

这样彼此独立的模式，可以让各个业务回归自己的商业本质。比如菜鸟，现在基本是在为自己的“兄弟”淘系服务，但在减少了血缘的联系之后，未来也可以凭借自己在物流上的能力与优势服务于拼多多等等其他平台，完全顺着市场和商业的逻辑去做决策，真正做到在商言商，为自己带来最高的性价比。

这样一来，优胜略汰。像一些长期不赚钱，又没啥大增长的业务只能自求多福，不能仗着“血缘关系”等着其他业务用它们的收入来兜底了，需要自己养活自己。对于各个业务和员工来说，未来凭着自己的努力得到的回报一定会比现在更为公平。

一句话总结，自负盈亏，各凭本事。

03 信号二：淘汰一些不干实事的人

过去，互联网公司都在追求“规模效应”。

互联网平台带有某种“自然垄断”的特征，规模越大，用户粘性就越强，广告主/商家/内容方的粘性就越强。不管是当年的外卖大战，还是后来的社区团购大战，推广营销、地推……投入的成本不计上限。

但这两年用户规模、时长见顶，野蛮生长期早已过去。互联网行业也从规模导向转变为盈利导向，首先先从降本增效开始——裁员。

2021年3月23日，张勇明确提出“敏捷组织，简单文化”。

2021年1月开始，有些部门就开始试行“敏捷组织”，原有团队Leader被砍掉了好几十人，汇报层级由8级压缩到5级。

阿里员工取消361，不再实行3.25绩效双零，年度绩效向一线年轻人倾斜；同时，对管理者的管理更加严格，执行361，还得能上能下。

今年2月，阿里Q3财报数据显示，阿里过去一年裁员达到19000人。

（图源：网络）

过去两年，关于阿里组织僵化的话题一再被热议，知乎上有网友甚至这么评价“阿里大部分中层管理者非常焦虑、无能，总是要下属去想方案，找突破，汇报给p9的ppt要一群p6来写，要你们p7和p8干什么？”

其实何止阿里，很多大厂都存在这样的问题。这种中层冗余让组织变得非常臃肿，中间层吸掉了公司大部分激励福利，但是对于决策只做传达，对于业务只做汇报，这样久而久之就会出现一些只会做PPT，不干实事的中层。

不管是阿里腾讯，还是京东PDD，大家的感受都差不多，加班、汇报PPT、向上管理、内卷……因为按照小组织模型建立的互联网公司，在组织和人力激增后，已经无法实现“船小好掉头”的特点了。

阿里这次组织变革，伯虎财经认为是好事。不仅可以把一些不作为的员工裁掉，也让整个组织更简化，各个业务在决策、审批等等方面都会变得更为灵活和敏捷，摆脱大公司流程复杂的弊病，提高员工的积极性。

04 信号三：拥抱更多年轻人

吸引人才加盟，有没有原始股对人才的吸引力是完全不一样的。前年倚天710芯片成功推出后，在芯片热背景下公司出走了一批技术人才，市面上新成立的芯片公司大多有平头哥的工作背景。

今年ChatGPT大热后，大神员工贾扬清也出走单干。阿里这些年在技术上取得了丰硕的成果，但市场上的热钱更多，没有足够的激励机制容易变成为他人做稼衣。

像阿里这样的人才聚合型公司，一是要吸引更多人才加入；二是将正确价值观传递给年轻人，保持步调一致。

为了倾听年轻人声音，张勇搞了个“老逍果汁会”，顾名思义，就是每隔一段时间会和不同员工一起喝着果汁，探讨公司遇到的一些问题，交流过程向全员开放。

（图源：网络）

可关于阿里价值观的传递，由上到下，层层传递难免出现信息理解差。当时阿里内网较火的一篇文章名为《致阿里》，有员工就“喊话”马云此前的公益项目，“希望马老师与其关心非洲大象，不如多关心员工、家人和孩子。”

阿里一名资深HR分析到，时代的代沟确实存在，70、80后追求成功，新生代更重视自己的感受，追求自我的幸福。

张勇对员工情绪的对立给出的理解是：每个个体和阿里的历史关联度不一样，对于新来的同学而言，阿里的历史和他没关系，就跟看历史书一样，但是所有人与阿里的未来有关系，大家一起探索共同的未来。也就是说，各个维度的员工“求同存异”。

如何求同存异？这些年阿里在不断探索，不断进行组织架构的调整。能看出阿里在努力让更多年轻人理解并传递阿里的核心价值观。当一个大家族分成多个小家庭后，管理决策链条更短，更高效，思想也更统一。

阿里这次声势浩大的组织变革，伯虎财经认为会是互联网公司组织管理中的一个标志性事件。2015年，阿里的“大中台，小前台”策略一举将阿里巴巴推向了9000亿美元市值，这一次变革能否打开活水源头，让阿里重焕活力？相信很多人也在关心。

成了，阿里会迎来掌声。败了，阿里也值得掌声。信心比黄金还珍贵，中国民企需要越来越多的“阿里”大胆创新，重焕生机。

参考来源：

1.豹变：独家|一场激辩在阿里巴巴

2.晚点LatePost：阿里巨变

3.开柒：阿里这次组织大改，给其他互联网公司打了个样

4.新浪微博：by王落北

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